Bunătatea contribuie la apariția angajamentului organizațional de tip afectiv (VIII)
Mă fascinează serialul „Povestea noastră”, difuzat de National Geographic. Și vocea lui Morgan Freeman, actorul cu voce de Dumnezeu care călătorește de la un capăt la altul de lume în căutarea firului roșu care ne unește. Război și pace, violență și armonie, conflict și reconciliere, bunătate și răutate, inovație și tradiție, globalizare și particularizare, tehnologie și reîntoarcere la natură, toate sunt stări pe care le experimentăm alternativ sau simultan.
Ce ne apropie și ce ne dezbină? Ce ne unește și ce ne destramă? Cultura a căpătat atât de multe forme și fațete, dar care rămân totuși forțele fundamentale care țin oamenii laolaltă și ce anume definește umanitatea comună care ne animă și ne motivează?
Întâmplător sau nu, aceeași voce de narator de excepție mi-a adus aminte de rolul interpretat în Evan Almighty, când în postura de cel mai înțelept, blând, și plin de umor Dumnezeu, Morgan Freeman dă răspuns la una dintre marile întrebări care frământă omenirea: „CUM SCHIMB EU LUMEA?” PRIN FIECARE GEST SPONTAN DE BUNĂTATE.
Nu știu un îndemn mai concis, mai relevant, mai la îndemână. Dacă mai sunt sceptici care cred că bunătatea e un concept prăfuit și nelalocul lui în această lume ne-bună, le dau dreptate și îi invit să facă un exercițiu: să înlocuiască „rău” cu „nebun” și să să facă gesturi mici, dezinteresate care pot înclina balanța înspre „bun”.
De aici am pornit în dezbaterea noastră, punând cap la cap opinii ale unor manageri, antreprenori, coach, formatori de opinie, traineri care pun la baza muncii lor temelia bunătății. Următorii invitați sunt Lavinia Țănculescu și Laurențiu Măricuțoiu.
***
„A fi bun” în organizații nu înseamnă, nici pe departe, a juca rolul bunului samaritean, cu toate că organizația așteaptă să sari în ajutorul unui coleg care nu se descurcă foarte bine. A fi bun, adică a manifesta comportamente civice în organizații, înseamnă, mai degrabă, a fi un soldat disciplinat (Organ, 1988), adică a deservi verbul „a face”, adică „a livra”, „a produce”, „a îndeplini”, și nu pentru a pune accent neapărat pe verbul „a fi”.
Există o serie de studii desfășurate în spațiul românesc care s-au ocupat să pună în relație personalitatea angajatului și comportamentele civice în organizații (Gavrilă, 2013; Barbu și Băjan, 2013; Păvălache-Ilie, 2014). Acestea subliniază elemente precum existența unei relații între auto-eficacitatea angajatului și internalitatea, respectiv capacitatea sa de a-și asuma și eșecul și succesul unei acțiuni și apariția acestor comportamente. Alte studii arată că prezența acestor comportamente are efecte organizaționale benefice, respectiv satisfacție în muncă, implicare în muncă, loialitate față de organizație și un interes scăzut pentru schimbarea locului de muncă.
Însă, poate cele mai importante aspecte studiate sunt cele ce determină apariția comportamentelor civice (care, apropos, par a nu emerge spontan) și implicațiile pe care prezența acestor comportamente le are în viața organizației.
Există trăsături de personalitate precum căldura, încrederea, modestia, blândețea, onestitatea, care au legătură cu aspecte ce țin de gradul de extrovertire și gradul de agreabilitate al persoanei. Pentru anumite companii, respectiv anumite persoane de decizie, nu acestea sunt de interes atunci când se discută despre prezența unui angajat într-un anumit post, ci despre acele elemente pe care angajatul le propune pentru a contribui la obținerea rezultatelor necesare organizației pentru a fi profitabilă.
Experiența de consultanță în diagnoza individuală în cadrul organizațiilor a arătat faptul că menționarea prezenței unor elemente ce țin de agreabilitatea unui angajat (de exemplu) este o informație utilă, dar este imediat ecranată de întrebarea obligatorie: „și poate avea succes în postul pe care urmează să îl ocupe?”, în mod eronat incluzând în acest „succes pe post” doar elemente ce țin de capacitățile tehnice ale angajatului („a face față sarcinilor postului”) și aproape deloc de aspecte ce țin de atitudinea persoanei. Aceste companii și acești manageri au rămas în urmă.
Pentru că dacă acum 100 de ani productivitatea era singurul lucru care conta când vorbeam despre angajați „de dorit”, astăzi profilul angajatului ideal include și caracteristici precum „spirit de echipă”, „disponibilitatea de a asigura sprijin colegilor”, sau „preocupare și bunăvoință față de colegi”. Există angajatori care caută să încurajeze prezența unor astfel de comportamente pozitive în cadrul echipelor de lucru deoarece studiile empirice au arătat că acestea se asociază cu performanța ridicată în muncă, precum și cu un climat de lucru stimulativ și securizant. Un studiu recent desfășurat în urmă cu câteva luni în vestul țării (Măricuțoiu, Sava, Petrișor, 2019), a propus în prim plan întrebarea: în ce măsură persoana șefului direct are legătură cu prezența comportamentelor pozitive la subalterni? 402 angajați au completat un chestionar în care au evaluat cât de frecvent au trăit comportamente pozitive: dacă și-au sfătuit colegii despre cum să își facă treaba, dacă au împărtășit cu aceștia cunoștințe legate de muncă, dacă i-au ajutat să învețe noi metode de lucru sau dacă i-au sfătuit în ceea ce privește activitatea lor la locul de muncă.
Simultan, s-a solicitat celor 20 de manageri direcți ai acestor angajați să răspundă unor întrebări legate de propriul comportament. În mod surprinzător, s-au creat legături foarte slabe între comportamentele pozitive ale angajaților și majoritatea aspectelor evaluate la managerii direcți. Subalternii au raportat comportamente pozitive frecvente atunci când managerii puneau accentul pe consens, pe recompensarea deciziilor comune, pe recunoașterea contribuțiilor membrilor echipei la bunul mers al lucrurilor.
Totuși, agreabilitatea managerilor nu a fost caracteristica cea mai relevantă pentru a explica prezența sau absența comportamentelor pozitive ale subalternilor. Caracteristicile managerului cu impact negativ asupra comportamentelor pozitive ale echipei sunt din categoria psihopatiei primare. Cele mai scăzute nivele de comportamente pozitive le găsim la managerii care arată lipsă de interes pentru bunăstarea subordonaților, consideră că nu pot fi făcuți responsabili pentru acțiunile angajaților și au o imagine foarte bună despre propria persoană.
De asemenea, există studii realizate în România care au încercat să identifice condițiile în care angajații ajung să dezvolte comportamente pozitive la locul de muncă. În mai multe studii realizate de-a lungul timpului de Coralia Sulea (Universitatea de Vest din Timișoara), experimentarea unor emoții pozitive la locul de muncă a apărut ca o condiție necesară apariției comportamentelor de întrajutorare. Totuși, simpla prezență a emoțiilor pozitive nu pare suficientă. Pentru a iniția comportamente de întrajutorare ce merg dincolo de îndatoririle lor cotidiene, angajații trebuie să se simtă în siguranță la locul de muncă, astfel încât să depășească limitele propriului post și să își asume responsabilitatea de a-i ajuta pe alții.
Cu alte cuvinte, „What’s in it for me?” este o întrebare ce apare și în înțelegerea aspectelor ce țin de bunătate la locul de muncă, pentru că omul contemporan nu este doar în contact cu propria internalitate și subiectivitate, ci trebuie înțeles ca fiind plasat într-un context care îl securizează, îl motivează sau, dimpotrivă, îl închide vizavi de acțiuni. Există studii (Țânculescu, 2015) care arată că o serie de elemente de personalitate, precum încrederea, blândețea și căldura, pe lângă componente precum cele legate de conștiinciozitate (de exemplu, autodisciplina), contribuie la apariția angajamentului organizațional de tip afectiv și respectiv la diminuarea intenției de plecare din organizație, ce conduce, în mod concret, la economii legate de costurile cu întreg procesul de angajare și adaptare pe post al noilor angajați.
Citește și:
Madi Rădulescu: Bunătatea e în relație directă cu performanța (II)
Harry Meintassis: Există o corelație pozitivă între caracter și performanță în business (III)
Viorel Panaite: Oamenii buni au o etică înaltă (IV)
Oana Gheorghiu și Carmen Uscatu: Binomul de bunătate (V)
Cristina Rusu: Oamenii cei mai buni și generoși sunt și cei care au cel mai puțin (VI)
Daniel Kearvell: Bunătatea este o valoare ”out of the box”, în ambele sensuri (VII)
Articol preluat din numărul 259 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.