Drama HR-ului: Între executant şi strateg
Les Haymen are o experienţă de peste 40 de ani în management, din care 15 ani în cadrul companiei SAP, unul dintre principalii producători de software de business din lume. Haymen a coordonat operaţiunile corporaţiei în regiunile Asia-Pacific, Europa, Orientul Mijlociu şi Africa, şi a condus totodată departamentul de resurse umane al companiei.
Având în vedere experienţa sa ne-am gândit să vă împărtăşim câteva dintre gândurile sale cu privire la rolul departamentului de HR într-o companie.
Les Haymen: Întotdeauna am crezut că departamentele de resurse umane trebuie să treacă printr-o tranziţie dificilă, de la Business Partner la Business Player, dar la un Player care participă la construirea strategiei şi nu la unul care ajută doar la implementarea unei strategii gândite de alţii.
De asemenea, cred cu tărie că este imposibil să construieşti astăzi o strategie de business, care să poată fi implementată cu succes, fără ca aceasta să aibă „oamenii” la bază. Unul dintre elementele principale ale unei strategii de succes se referă la alinierea culturii (suma comportamentelor) organizaţionale la strategia companiei. De exemplu, nu are sens să construieşti o strategie al cărei succes se bazează pe dezvoltarea unui ecosistem de parteneri amplu, puternic şi loial dacă cultura organizaţională este una care percepe partenerii drept „un rău necesar format din vulturi care trăiesc din succesul nostrul” (citat real din partea unui CEO). În primul rând trebuie să schimbi atitudini şi comportamente pentru a te asigura că acestea susţin strategia şi nu se opun acesteia. În timp ce multe companii se preocupă de această aliniere într-un mod care le permite să întrevadă un oarecare succes, o arie în care orice departament de HR viabil poate să aducă plus valoare, sunt foarte rare situaţiile în care HR-ul este invitat să se implice în demersul care stabileşte dacă strategia este viabilă din punct de vedere uman.
Dacă tot este atât de important, atunci de ce nu se întâmplă?
Cred că principala problemă constă în faptul că este aproape imposibil pentru mulţi dintre HRi să capete acest statut strategic deşi ei se află la baza succesului în business.
În primul rând, mulţi directori nici măcar nu le oferă departamentelor de HR ocazia de a încerca. Majoritatea directorilor generali din acest mediu economic dificil au de înfruntat o adevărată provocare, şi anume „cum reduc costurile astfel încât să le rămână suficienţi bani şi suficiente resurse pentru ca organizaţia să fie pregătită să înfrunte viitorul?”. HR-ul, ca şi IT-ul, este văzut doar ca parte din mecanismul de „conducere a companiei” astfel că devin „ţintă” atunci când se taie din costurile operaţionale. Dacă HR-ul nu se poate poziţiona ca un agent al schimbării, nu va primi niciodată poziţia privilegiată de strateg care aduce valoare adăugată prin participare la „schimbarea companiei”.