Adevărul despre generații
Generația X, generația Y, millennials, digital natives, generația Z, generația alpha, silent generation, the golden generation, decrețeii, generația cu nasul în telefon sau tabletă, generația „fulgilor de nea”, generația sacrificată. Câte etichete, atâtea suprasimplificări. Dai peste ele în presă, în online, la TV, la conferințe cu oameni care predau în universități, la evenimente cu oameni din industria HR, în discuții cu manageri exasperați de atitudinea colegilor mai tineri. Să vorbești despre generații pare a fi de mare ajutor atunci când vrei să explici simplu de ce altul, mai tânăr sau mai matur, pare că nu pricepe ce vrei tu să spui…
În context de business, la școală sau acasă, vedem diferențe între felul în care ne comportăm noi și felul în care alții se comportă, de obicei oameni care au vârste diferite de noi. Uneori, ni se pare că cei mai tineri sunt prea puțin responsabili vizavi de ei înșiși sau de munca pe care o au de făcut sau că de prea multe ori contestă autoritatea, deși au experiență mai puțină. Alteori, ni se pare că cei mai seniori sunt mai inflexibili, mai prinși in propriile modalităţi de lucru.
Fiecare generație este formată din oameni care traversează experiențe asemănătoare în ceea ce privește sistemul educațional, evenimentele politice, schimbările sociale, culturale și tehnologice. Acești factori fac ca ei aibă preferințe și perspective nuanțate diferit de alte generaţii asupra a ceea ce înseamnă un loc de muncă bun, o viață satisfăcătoare sau modalitatea ideală de a conduce un grup de oameni, de a lucra alături de alții.
În prezent avem cel puțin patru generații pe piața muncii. Millennials, spun studiile internaționale, caută securitatea și stabilitatea la job, n-au mare încredere în instituții, se căsătoresc mai târziu și sunt reticenți în a începe o afacere pe cont propriu. Membrii generației X, spre deosebire de millennials, au preferat la vârste fragede carierele de tip portofoliu, sunt loiali meseriei lor și caută echilibru între viața de familie și cea profesională.
Generații diferite, aceeași echipă la serviciu
La serviciu, o mare presiune în ceea ce privește armonizarea unor doleanțe și particularități ce țin de fiecare angajat în parte cade pe umerii managerilor de mijloc. Ei sunt cei care trebuie să rezolve situații problematice pe care cei care ocupă poziții ierarhice inferioare nu le-au deslușit, și tot ei sunt cei care moderează interacțiuni cheie în spațiul comunicațional și acțional dintre top management și echipa de implementare.
Centrul de Cercetare în Management din SNSPA în parteneriat cu Hart Consulting a căutat să descopere dacă există diferențe semnificative între felul în care se comportă în astfel de circumstanțe middle-manageri cu vârste diferite, din generațiile X și Millennials.
Eşantionul a cuprins 74 de companii care activează în România, în domenii precum banking, telecom, retail & fashion, agrobusiness, real estate, FMCG, pharma, PR & marketing, automotive, IT, professional services și BPO/shared services.
Pentru analiză, s-au folosit instrumentele Hogan Assessments, unele dintre cele mai robuste tool-uri psihometrice de predicţie a performanţei la locul de muncă, cu peste 30 de ani de istorie de cercetare şi implementare în peste 60% din Top 500 cele mai puternice organizaţii globale: Hogan Personality Inventory (HPI- partea luminoasă a personalităţii- comportamente uzuale), Hogan Development Survey (HDS-partea intunecată a personalităţii, comportamente ce apar în presiune, stres, oboseală) și Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI-motivaţii şi valori).
Rezultatele ne-au arătat că generaţia Millennials scorează mai slab decât generaţia X în ceea ce privește ambiția, competitivitatea, orientarea pe rezultate, dar au o senzitivitate interpersonală mai ridicată , sunt mai buni jucatori de echipă. Generatia X are tendinţe mai putin pronuntate catre socializare, catre networking si este in ansamblu mai meticuloasa, mai muncitoare, evită riscurile şi schimbările prea dese (prudenţă mai ridicată).
Middle-managerii Millenniali par mai puțin dispuși să își recunoască erorile, să învețe din greșeli și să asculte sfaturile, par mai orientaţi spre comportamente de auto-promovare, de aroganţă, ceea ce poate conduce la apariția unor situații neplăcute la birou. Millennialii au o mai mare anxietate de performanţă, au standarde înalte şi ca totul sa fie făcut perfect, uneori cu orice preţ (tendinţe pronunţate spre perfecţionism, spre micro – management).
Managerii mai tineri au o mai mare nevoie de recunoaştere publică, de faimă, de vizibilitate, lucru uşor de inţeles având în vedere că au crescut într-o lume a facebook-ului în care succesul este cuantificat in numărul de ‚like-uri” de multe ori.
Nu ne-a surprins faptul că managerii cu vârste mai fragede sunt motivaţi de a lucra într-un mediu ce pune accent pe wellbeing, pe relaxare, pe atmosferă placută, pe un ritm ce acomodează echilibrul între viaţa personală şi cea profesională.
Spuneam mai sus că deseori se caută explicații cu privire la unele comportamente ale angajaților prin raportare la studii despre generații întregi, de obicei comparative. Fără studii aprofundate, pe cazuri particulare, acest demers poate fi doar o capcană. De ce? Pentru că nu există o modalitate unanim acceptată în mediul academic cu privire la criteriile pe care o persoană trebuie să le îndeplinească pentru a fi considerată parte a unei generații, mai ales pentru că variațiile culturale, politice și sociale determină nuanțări semnificative de la o zonă geografică la alta. De aceea, nu putem extrapola fără rezerve semnificația rezultatelor unor studii din alte regiuni, la care au participat oameni care trăiesc și muncesc în condiții diferite de angajații dintr-o alta regiune.
Este necesar să înțelegem în ce măsură putem explica diferențele de comportament între angajați de vârste diferite prin raportare la etapa pe care o traversează în viață şi în ce măsură prin apartenența la o generație anume.
În ceea ce privește studiul nostru, acesta este unul cross-secţional, non- longitudinal, și poate fi de folos organizațiilor într-o primă fază a unui demers de cercetare a propriilor angajați.
Este util, prin urmare, ca managerii de HR si liderii organizaţiilor să cunoască trendurile generale, care marchează evoluția personalului în spațiul internațional, însă fiecare organizație trebuie să caute să înțeleagă profilul și particularitățile propriilor angajați, pentru a putea croi metode de atragere şi retenţie care au cel mai bun impact.
Hart Consulting este din 2006 partener pentru Hogan Assessments in România, colaborând cu peste 300 de companii locale mari şi multinaţionale în procesele de selecţie, talent management şi leadership development (www.hart.ro).
Andreea Mitan este lector la Școala Națională de Studii Politice și Administrative și cercetător în cadrul Centrului de Cercetare în Management, fiind specializată în comunicare și marketing, preocupându-se în special de problematica lucrului cu audiențe formate din tineri. Doctor în științele comunicării, cu o teză despre identitatea digital natives, Andreea a publicat peste 20 de lucrări științifice în jurnale academice și la edituri recunoscute în țară și în străinătate, cea mai reentă fiind cartea de autor „Y: popular culture și identitate”, apărută la editura Tritonic (2019). A conferențiat pentru EZA – European Center for Workers’ Questions despre NEETs, șomajul în rândurile tinerilor și despre viitorul federațiilor sindicale în economia digitală. În ultimii 12 ani a fost angajată ca expert într-o serie de proiecte naționale și internaționale, pe teme din sfera antreprenoriatului și a culturii. În perioada 2013-2018 a coordonat mai multe programe masterale în cadrul SNSPA. Din 2017 colaborează cu Camera de Comerț Norvegiano-Română (NOROCC), unde ocupă funcția de Director executiv.