Master Plan-ul secret al Tesla Motors

Mai întâi, pune-ţi întrebarea: care este capacitatea organizaţiei mele? Apoi imaginează-ţi că fiecare maşinărie pe care o deţine organizaţia ta se opreşte brusc. Imaginează-ţi că fiecare produs pe care-l face compania ta dispare. Imaginează-ţi că lanţul vostru de aprovizionare se dizolvă într-o clipă. Apoi, că tot ceea ce „populează” clădirile voastre dispare, cu excepţia colegilor tăi. Ei stau cu toţi în aşteptare, fiind pregătiţi şi nerăbdători să facă ceva. Ei sunt „capacitatea” organizaţiei tale. Este ceva independent de toate maşinăriile, bunurile, serviciile, materialele şi chiar de acele liste de aşteptare –pe care trebuie să le formaţi atunci când cererea de produse este mult mai mare decât capacitatea voastră de producţie şi de livrare – care vă distrag atenţia în timpul proceselor zilnice ale desfăşurării afacerii.

Organizaţiile adesea renunţă la viziunea lor pe termen lung sau o amână, fiindcă nu-şi evaluează în mod corect capacitatea – singura care poate face schimbări şi care poate inova. Drept urmare, organizaţiile se feresc adesea de provocări şi de obstacole, văzându-le ca pe niște factori perturbatori, și nu ca pe niște oportunităţi.
Pentru a aborda provocările inerente dezvoltării durabile ce vor apărea în următoarea „eră” şi pentru a rămâne relevanţi în viitor, liderii trebuie să fie capabili să evalueze cu acurateţe capacitatea organizaţiilor lor şi să construiască în jurul lor o viziune pe termen lung.

Automobilele electrice

Poate că vehiculul electric este cel mai eficient exemplu care demonstrează cât de importantă este viziunea pe termen lung. Deşi vehiculele electrice au fost inventate la mijlocul secolului al XIX lea, ele au avut de înfruntat trei probleme: costul ridicat (atribuit în primul rând bateriilor), nivelul scăzut al vitezei maxime pe care o pot atinge şi raza scurtă de „acţiune”, reprezentată de distanţa pe care o poate parcurge proprietarul vehiculului până când trebuie să-i reîncarce bateriile.

General Motors (GM) a devenit primul fabricant de automobile care a produs în masă un vehicul electric – modelul EV1, lansat în anii ’90. Modelul a fost pregătit în aşa fel încât să devină liderul pieţei de vehicule electrice, având, fără îndoială, cea mai nouă şi mai avansată tehnologie de la acea vreme.
GM a ajuns la concluzia că, de fapt, costul efectiv implicat de producerea vehiculelor electrice era prea ridicat pentru ca să poată fi comercializate pe piaţă și drept urmare, compania a decis să retragă vehiculul EV1 – una dintre cele mai controversate mişcări din istorie. În plus, este știut că GM şi alţi producători de automobile au fost învinovăţiţi că au cheltuit milioane de dolari pentru a face lobby împotriva reglementării care urma să impună industriei auto obligaţia de a produce vehicule electrice într-un anumit procent din întreaga flotă de autovehicule rezultată din facilităţile lor de producţie.

În timp ce alte companii nu erau dispuse să facă investiţia iniţială necesară pentru proiectarea unor vehicule electrice, câţiva oameni vizionari au avut această disponibilitate.
Compania Tesla Motors a adunat 187 milioane de dolari în cinci runde de solicitări de finanţare, runde conduse în cea mai mare parte de antreprenorul, inventatorul şi investitorul Elon Musk, devenit preşedintele boardului. Viziunea Tesla a fost aceea de a crea o flotă de vehicule electrice de înaltă performanţă – care să poată avea performanţe superioare, în fiecare categorie, faţă de cele ale modelelor omoloage care funcţionau pe benzină sau erau maşini-hibrid.

Principala lor inovaţie a fost legată de investiţia în tehnologia bateriilor cu litiu, pe baza cărora funcţionează multe dintre aparatele electronice moderne folosite de către consumatori, precum laptopurile şi telefoanele mobile. În ciuda faptului că încorporau o tehnologie pentru baterii optimă pentru maşinile electrice, bateriile litiu-ion nu fuseseră folosite până atunci din cauza costului ridicat. Cei de la Tesla au lucrat neobosit pentru a inova celulele litiu-ion ale bateriei, reproiectându-le pentru a le face să fie mai uşoare şi să poată fi fabricate mai ieftin.

Punctul de cotitură

În august 2006, Elon Musk a scris o notă internă, intitulată „Master planul secret al Tesla Motors (care trebuie să rămână doar între mine şi voi)”. În acea notă, Musk descria principalul obiectiv al Tesla, acela de a construi o maşină electrică scumpă, Tesla Roadster, care va putea să concureze direct cu o maşină Porsche sau Ferrari şi să aibă o eficienţă energetică dublă faţă de cea a unei maşini Prius. În condiţiile în care preţul maşinii se ridica la circa 110.000 de dolari, Musk a admis că va exista doar o ofertă restrânsă de roadstere, dar că ele vor servi drept dovadă în favoarea conceptului şi vor fi capabile să atragă un venit şi o susţinere suficient de mari pentru a permite începerea construirii unei maşini mai accesibile din punctul de vedere al preţului.

Modelul S, care a început să fie comercializat pe piaţă din 2012, intră în această categorie, având un preţ cu puţin sub 70.000 de dolari. Musk declară că, după ce va vinde suficient de multe maşini din acest model, planul Tesla este să lanseze o maşină şi mai accesibilă. Se estimează că această maşină – cu numele de cod BlueStar, dar care este numită acum Modelul 3 – se va vinde cu un preţ în jur de 35.000 de dolari şi ar urma să fie lansată în 2017. Abilitatea companiei Tesla de a urma „harta rutieră” trasată de Elon Musk, precum şi viziunea lui pe 11 ani sunt de-a dreptul impresionante.
Modelul S a obţinut un calificativ perfect de 5.0 şi s-a plasat în topul autovehiculelor care prezintă cel mai înalt grad de siguranţă, top realizat de către Administraţia pentru Siguranţa Traficului pe Autostrăzile Naţionale din SUA (în original: National Highway Traffic Safety Administration – NHTSA), în condiţiile în care revista Consumer Reports i-a acordat un scor de 99 de puncte din maximum de 100 – scor care reprezintă cel mai înalt calificativ pe care această publicaţie l-a acordat vreodată unui automobil.
E greu să nu fii de acord cu acest calificativ, când Model S se încarcă în doar 30 de minute, după care poate călători circa 482 de kilometri. Acest fapt se datorează și coeficientului mic de rezistență la frecarea cu aerul, ce îl transformă în cel mai aerodinamic automobil de pe piață. Un automobil echivalent cu Model S, pe benzină, ar face o economie de 3,78 de litri la 143 de kilometri. Și, dacă tot vorbim de performanțe, nu putem omite rezultatul dat de motorul de 302 cai putere: în 5,9 secunde ajunge la 216 kilometri pe oră!

În avans faţă de concurenţă

Succesul companiei Tesla poate fi atribuit viziunii pe termen lung a fondatorului său, Elon Musk, iar penetrarea pe piaţă pe care Tesla a atins-o cu automobilele sale poate fi explicată prin ferestrele de timp în care producătorii de automobile consacraţi au fost „blocați” în modul lor de a gândi şi de a vedea lucrurile. Într-un interviu din 2009, vicepreşedintele GM, Bob Lutz, făcea următoarea remarcă: „Toate geniile de aici, de la General Motors, au continuat să spună că tehnologia litiu-ion se află la zece ani distanţă de noi, iar Toyota ne-a ținut isonul – şi bum!, apare Tesla. Aşa că mi-am zis: «Cum se face că un startup minuscul din California, condus de nişte tipi care nu ştiu nimic despre afacerile cu maşini, poate face asta, iar noi nu putem?»” Chiar dacă tehnologia era la zece ani distanţă, de ce n-ai fi putut să te foloseşti de „capacitatea” GM sau a Toyota ca să o obții?
În timp ce Tesla începe să paveze drumul pentru vehiculele cu preţ economic şi care se conduc singure, viziunea lui Elon Musk despre o flotă completă de maşini electrice pare să devină din ce în ce mai apropiată de realitate şi nu mai pare doar un vis. Întrebarea care se ridică în faţa liderilor este aceasta: dacă o tehnologie care va schimba regulile jocului este la zece ani distanţă de stadiul în care va fi realizată, de ce nu lucrezi la ea deja? Iar o întrebare alternativă ar fi: dacă îţi imaginezi compania ta ca fiind foarte diferită peste 25 de ani, de ce mai aştepţi şi nu începi deja să o transformi?

Francisco Szekeley este profesor de Leadership și Sustenabilitate la IMD și directorul Centrului Global al IMD pentru Leadership, pentru Sustenabilitate(CSL). El conduce inițiativa pentru dezvoltare profesională Sustainability Leadership in Action(SLA), destinată liderilor care sunt dedicați descoperirii unor noi moduri prin care să își poată îmbunătăți performanțele și să obțină rezultate excepționale.

Zahir Dossa este Fellow la CSL. El și-a obținut doctoratul în dezvoltare sustenabilă MIT și este cofondatorul și președintele Function of Beauty, o companie care produce șampoane și balsamuri de păr personalizate în funcție de specificațiile fiecărei cliente și le comercializează prin site-ul omonim.