Cum construim încrederea în echipele noastre organizaționale. Ce ascunde micro-managementul

„Micro-management”. Auzim adesea acest cuvânt, de obicei în contexte în care se descriu medii de lucru „rigide”. Cu toate acestea, punem mai rar pe masă motivele pentru care apare tendința excesivă de a controla și care sunt factorii care încurajează apariția unor astfel de comportamente, ce au devenit mai evidente poate și odată cu munca hibridă sau remote. De aceea, în acest material, voi explica în detaliu care sunt acești factori și ce ar trebui analizat și remediat în dinamica unei echipe organizaționale, pentru prevenirea apariției acestor tendințe. 

La birou sau remote. Cum lucrăm mai bine? S-a vorbit mult în ultima vreme despre felul în care munca remote sau hibrid a schimbat dinamicile de lucru din interiorul echipelor: în unele cazuri, productivitatea a crescut, în altele, a stimulat mai degrabă comportamente de evitare și de control excesiv al activității angajaților.

Există vreo diferență majoră între rezultatele unor astfel de cadre de lucru? Ei bine, fiecare dintre aceste două stiluri de lucru stimulează pozitiv elemente diferite din rutina de lucru.

Munca la birou stimulează mai degrabă conexiunea și comunicarea rapidă cu colegii, dar și sentimentul de apartenență la o comunitate, ce crește când echipa care lucrează la un scop comun se află în același loc. În plus, se creează în general și un mediu în care oamenii se pot concentra mai bine, pentru că se deconectează de alți stimuli care nu au legătură cu munca sau elemente care îi întrerup – ceea ce crește productivitatea. Mediul creat la birou depinde însă de fiecare companie în parte și are scopul de facilitare a interacțiunii pentru îndeplinirea scopurilor comune.

Munca de acasă are un efect direct asupra sentimentului de control – oamenii simt că se organizează mai bine și că au mai mult focus și pentru viața personală. Astfel, pot să îmbine diferite arii ale vieții lor, într-o formulă care li se pare potrivită, și au un sentiment pronunțat de competență și satisfacție. De asemenea, au parte de o flexibilitate mărită în ceea ce privește ordinea priorităților profesionale.

Indiferent de locul unde oamenii lucrează însă, autonomia personală este extrem de importantă în atingerea obiectivelor. Dozarea lor, ori preferința managementului pentru una dintre ele, depinde de specificul oamenilor din echipă, de comunitatea care a fost sau nu construită și de volumul de muncă. Dacă nu există o comunitate, nivelul de stres se poate resimți mai puternic la birou decât acasă, de exemplu.

Așadar, de unde apare tendința de micro-management? În situații impredictibile și stresante (cum a fost de exemplu perioada pandemiei, cu toate schimbările pe care le-a adus), capacitatea psihicului de concentrare se reduce, apoi abilitateasa de acțiune se îngustează, pentru că nu mai poate anticipa ceea ce urmează să se întâmple.

Ca să facă față acestei presiuni, psihicul își va îndrepta atenția către lucrurile mici din prezent, care sunt la îndemână și asupra cărora există încă control, ca să își recâștige echilibrul. Este un mecanism de bază, care preia frâiele în situații-limită. De aceea sunt atât de importante capacitatea individuală de gestionare emoțională și diminuarea nivelului de stres, pentru crearea unui mediu de lucru și a unor rutine sănătoase.

În general, ca oamenii să își facă bine munca, au nevoie de sentimentul de competență, căruia i se asociază o stare de bine rezonabilă: adică impresia că lucrurile pe care le fac îi conduc mai aproape de îndeplinirea scopului urmărit. Impredictibilitatea din perioada pandemiei, alături de schimbările în formele de lucru și neclaritatea asupra direcției de acțiune au avut consecințe directe asupra felului în care oamenii se raportează la scopurile lor profesionale.

Cum putem deci, ca manageri de companii sau de echipe, să creăm medii de lucru mai stabile? Din experiența mea, nu este mereu nevoie de perioade critice care să destabilizeze o echipă. Indiferent dacă vorbim despre o perioadă calmă sau despre una tumultoasă, indiferent de stilul de management sau de tipul de companie, e important să fie analizate modalitățile echipelor de gestionare a stresului și a situațiilor incerte, care generează foarte multă tensiune psihică: Cum reacționează oamenii în situații neprevăzute? Care sunt sursele care generează conflict? Cum sunt gestionate greșelile? Ce comportamente apar în contextele de mai sus?

În egală măsură, este nevoie ca fiecare individ în parte să aibă bune abilități interne de gestionare a emoțiilor, eșecurilor și stresului, care sunt esențiale în ceea ce noi numim dinamici profesionale sănătoase.

Acestea sunt centrate în jurul capacității individuale de conștientizare a propriei responsabilități și maturități – elemente fundamentale (indiferent de poziția deținută în cadrul unei echipe), care pot fi antrenate în mediile profesionale (însă nu depind exclusiv de acestea). De asemenea, ele sunt strâns legate de abilitatea de evaluare obiectivă a resurselor pe care la avem la dispoziție și de abilitățile de a cere sprijin atunci când este cazul. Cum spuneam mai sus, în lipsa responsabilității individuale, tensiunile și complicațiile vor continua să existe.

De asemenea, un alt element important este un existența unui nivel de stres gestionabil. Presiunea generată de termene-limită strânse, de exemplu, ar trebui să fie punctuală și nu o atmosferă de lucru generală.

În plus, aș vrea să subliniez că într-o dinamică profesională sănătoasă, stresul nu ar trebui să fie stimulat de comportamente toxice sau agresive. Chiar dacă există situații în care este sănătos ca furia, de exemplu, să fie exprimată, contează extrem de mult felul în care facem acest lucru: de la ton, la cadru, la cuvintele folosite sau perioada în care este manifestată (deci ea nu ar trebui să devină un stil de relaționare între membrii echipei, indiferent de poziția lor).

Un al treilea factor important este abilitatea de gestionare a greșelii, a limitelor sau a lipsei de resurse – strâns legată de comunicarea non-violentă. Cu toate bunele intenții, greșelile pot apărea în contexte neprevăzute sau foarte complexe, și atunci este nevoie să fie identificate, comunicate și soluționate cât mai rapid.

Ca acest lucru să se întâmple, oamenii trebuie să aibă exercițiul de a fi confortabili cu greșelile, fără să încerce să le ascundă sau să se lase copleșiți de anxietate. Este deci nevoie de o cultură de identificare și reparare a greșelii într-un mod sănătos, în care cei implicați își pot gestiona emoțiile (frustrarea, nemulțumirea, furia, teama, nesiguranța).

În orice demers de consolidare a echipei sau de shift strategic, este important să ne amintim că de multe comportamentele dăunătoare din contexte profesionale vin dintr-un cadru mult mai larg și mai complex, în care responsabilitatea individuală este în strânsă legătură cu tipul de cultură organizațională.

Proiectul „Work Smart” este suținut de ING Bank România. Să lucrezi la ING înseamnă să ai libertatea de a explora și de a învăța. Ideile tale sunt ascultate și beneficiezi de încrederea și sprijinul echipei pentru a face lucrurile să se întâmple zi de zi.

Foto: freepik.com