Andreea MIHNEA: „Continuă să crezi că se poate și ia fiecare zi pe rând, făcând tot posibilul să elimini toxicitatea care-ți poate contamina mintea și intențiile”

În lumina schimbărilor masive și accelerate din perioada pandemiei, liderii s-au aflat într-o continuă provocare de a-și adapta abilitățile pentru a rămâne eficienți și autentici într-un mediu în schimbare rapidă. Această perioadă neașteptată și fără precedent a testat limitele leadershipului, cerând nu doar adaptabilitate, ci și autenticitate în gestionarea echipelor și organizațiilor. În mijlocul incertitudinii, liderii au fost nevoiți să găsească soluții rapide, să își redefinească prioritățile și să se conecteze autentic cu echipele lor într-un mod care să inspire încredere și să mențină coeziunea. Despre toate acestea, am stat de vorbă cu Andreea Mihnea, Chief People Officer, First Bank.

Cum ați simțit impactul accelerat al schimbărilor din mediul de business în ultimii 4 ani asupra stilului dvs. de leadership?
Percepția mea a fost că mediul de business în sine nu s-a schimbat dramatic în ultimii 4 ani. Mai degrabă și-a ajustat răspunsul la dinamica economică și a capitalului uman, care au creat pe rând, stupoare, recul și ulterior o reacție care a indicat o mare capacitate de adaptare din partea acestuia. La rândul meu, confruntarea cu nivelul crescut de incertitudine perceput și mai ales cu modul cum se reflecta nesiguranța în reacțiile oamenilor, a determinat o modificare a stilului personal de leadership. A crescut considerabil nivelul meu de toleranță față de vulnerabilitatea și nevoia echipelor de a gestiona planurile multiple ale vieții lor. A crescut nivelul de empatie și toată această perioadă m-a ajutat să îmi versatilizez perspectiva asupra colegilor din echipe, tinzând mai mult către a îi percepe în complexitatea umanității lor. Deși am rămas un om preponderent decisiv, de acțiune, am devenit mai reflexivă, am învățat că nu este întotdeauna cel mai bine să iei măsuri imediate ci să lași uneori mediul să manifeste propria entropie, să o observi și abia apoi să decizi care va fi pasul următor.

În contextul schimbărilor generate și accelerate din pandemie, cum ați reușit să vă dezvoltați și să vă adaptați abilitățile de leadership pentru a rămâne eficientă și autentică?
Am acordat mai multă atenție propriilor mele temeri și am ascultat mai mult decât am spus. Am relativizat mai mult așteptările mele de la oameni și de la mine și am verbalizat mai mult percepția mea despre ceea ce se întâmplă, pentru a oferi celorlalți platforma de a își formula propriile percepții. Însă leadership înseamnă mai mult decât EQ deși acesta reprezintă o mare parte din ceea ce înseamnă a realiza obiective prin oameni. Leadership înseamnă și viziune. Înseamnă și capacitatea de a înțelege cum se schimbă mediul din jurul tău, de a descifra complexitatea acestuia, de a percepe schimbările care se produc sau urmează să te afecteze pe tine și să influențeze echipa și businessul din care faci parte. Înseamnă să poți simplifica ceea ce înțelegi și să transferi înțelegerea ta către ceilalți. Înseamnă să stabilești prioritățile relevante pentru a naviga în contextul dat către ceea ce îți propui. Înseamnă capacitatea de a te menține pe tine echilibrat pentru a putea face toate acestea. Și pentru asta este important să continui să citești, să te instruiești, să te dezvolți în domeniul tău și în cel al activității pe care o susții. M-am concentrat pe dezvoltarea proprie astfel încât în fiecare an să obțin cel puțin o certificare sau o nouă competență care mă poate ajuta să înțeleg mai bine ce merită făcut, cum și în ce moment, în domeniul în care activez.

Ați simțit presiunea să ajustați stilul de conducere în funcție de genul dvs.? Cum ați navigat prin această presiune și ce modificări ați făcut pentru a menține coeziunea și direcția echipei dvs.?
Absolut deloc. Cred că stilul de conducere are mai puțin legătură cu genul cuiva ci mai mult cu abilitățile, caracterul și munca pe care o depui pentru a fi un bun lider. În perioada aceasta a fost nevoie de comunicare mai mult ca oricând. În echipă, am creat o cadență de comunicare și câteva „ritualuri” specifice nouă. Mi-am permis și ne-am permis să ne autopersiflăm, să râdem, să ne împărtășim mai multe din registrul personal. Țin minte că în toiul pandemiei aveam câte o sesiune periodică de tipul „Flori, fete, filme sau băieți”, un joc de copii pe care cu toții îl știm dar care ni se pare a fi desuet la vârsta adultă. Am râs copios în acea perioadă. Am democratizat conflictul în echipă deoarece exista inițial o mare doză de rezervă în a intra în conflict deschis cu o colegă sau un coleg. Odată ce am reușit să ne verbalizăm nemulțumirea unii față de alții, în cadrul unui anumit cod de respect pe care l-am dobândit în timp, desigur, am ajuns la un grad mult mai mare de responsabilizare colectivă și individuală. Am aplicat teste psihometrice validate academic pentru a ne cunoaște mai bine pe noi înșine și pe ceilalți, ceea ce a scăzut mult pragul judecării reciproce. M-am asigurat că putem să discutăm deschis despre greșelile pe care le facem atâta timp cât ne asumăm că învățăm din ele. La nivel structural, am deschis dialogul cu întreaga organizație despre siguranța psihologică, despre comunicarea pozitivă, despre managementul emoțiilor și despre cum ne conținem pe noi și pe ceilalți în perioade de incertitudine. Direcția pentru Divizia de resurse umane a fost întotdeauna dată de aspirația businessului. Personal m-am ocupat de o formulare permanentă a strategiei noastre către colegi și am lăsat foarte mult loc pentru co-creare în cadrul echipei.

Cum ați reușit să mențineți echilibrul între evoluție și schimbare, fără a face compromisuri la valorile și credințele dvs. personale sau organizaționale?  
În cazul meu, începutul pandemiei a coincis cu preluarea unui rol dificil, de transformare culturală într-o organizație al cărei acționariat mizase pe schimbare. Pentru echipa pe care o preluam, era nevoie de o perioadă în care să se facă un transfer de încredere în același timp cu luarea unor măsuri nepopulare. Cel mai dificil, odată ce ți-ai propus o direcție care știi că este aliniată atât cu prioritățile pe termen mediu și lung ale organizației și mai ales cu valorile și convingerile tale profesionale, este să rămâi ferm în perioada inițială, până când începi să ai primii adepți. Să continui să crezi că se poate și să iei fiecare zi pe rând, făcând tot posibilul să elimini toxicitatea care poate contamina mintea și intențiile tale în perioada aceea. Am fost consecventă și hotărâtă în execuția direcției asumate și consider că cea mai mare greșeală ar fi fost să ezit în a lua deciziile dificile, care făceau experiența să fie una realmente neplăcută, atât pentru mine cât și pentru ceilalți, pentru o bună bucată de vreme, care a durat aproape un an. Cultura era nealiniată cu direcția, colegii aveau o solidaritate puternică unii față de alții și o opoziție puternică față de tot ceea ce doream să schimb. În plus, exista mult conflict nemanifestat acoperit de o armonie artificială care părea comodă pentru grup. Știam că trebuie să trecem printr-o perioadă neplăcută pentru a ajunge la etapa în care atât cultura cât și climatul aveau să fie în parametrii doriți. Determinarea și consecvența în execuție au fost probabil pilonii principali în a traversa perioada dificilă atât în mediul general cât și particular din experiența respectivă.

În procesul de remodelare a vocii și stilului dvs. de leadership, care au fost principalii piloni care au contribuit la succesul dvs. în acești ani?
Am o nevoie puternică de a avea impact în locul în care mă aflu și decența de a atrage în echipele mele oameni care mă depășesc ca și competențe în anumite zone. Îmi place să ofer claritate, motiv pentru care mă străduiesc să descifrez cât mai precis mediul în care ne desfășurăm activitatea pentru a putea mapa „realitatea” și prioritățile pentru echipa mea. Vreau să cred că, prin conversațiile pe care le susțin, pot ajuta membrii echipei să lege aspirațiile lor personale cu rolul pe care îl ocupă și cu valoarea adăugată pe care o aduce fiecare. Respect membrii echipei și îmi propun să găsesc și să recunosc ce fac bine în munca lor, ori de câte ori pot.
Deși am propriile convingeri personale și profesionale, îmi propun în permanență să rămân cu ochii larg deschiși către posibilitatea de a vedea lucrurile din mai multe perspective. În ultimul rând, am reușit să îmi iau în serios munca și obiectivele fără a mă mai lua pe mine atât de mult în serios, o simbioză care până nu demult nu prea îmi reușea.

---