ANDREEA VOINEA: „Construiesc mult pe transparență, încredere și respect”

În lumea dinamică a finanțelor și a mediului de afaceri, Andreea Voinea, directorul de resurse umane al BCR, este un exemplu de lider autentic și rezilient. Într-un interviu oferit în exclusivitate pentru Revista CARIERE, specialistul ne-a dezvăluit cum a reușit să gestioneze echilibrul dintre evoluție și schimbare, fără a face compromisuri asupra valorilor și credințelor personale sau organizaționale.
Un aspect interesant al poveștii directorului de resurse umane al BCR este modul în care și-a modelat propria voce și stilul de leadership, păstrându-și totuși esența ca om și lider. Vom descoperi, alături de Andreea Voinea, pilonii cheie care au contribuit la succesul său în cadrul unei instituții financiare de prestigiu precum BCR.

Cum ai gestionat echilibrul între evoluție și schimbare, fără a face compromisuri la valorile și credințele tale personale sau organizaționale?
Evoluția este un tip de schimbare activă și de aceea pozitivă. Presupune strategie, inovație, educație. Evoluția și schimbarea nu sunt antagonice și nici măcar complementare, aparțin aceluiași „flux” dacă vreți. Da, e important de găsit un echilibru: între schimbare și consolidare, între accelerarea către nou și recuperarea a ce este valoros din trecut. Acestea sunt, într-adevăr, niște provocări ale timpului nostru. Iar soluția e dată de valori.
Cred că, indiferent de context, valorile noastre personale rămân neschimbate. Mai mult, ele ne ghidează și ne echilibrează în tot acest proces de accelerare. Dacă ne ancorăm în valori, schimbarea va fi cu sens și va fi pozitivă. Avem aici o ecuație simplă: schimbare + valori = evoluție. Fără valori, schimbarea este ceva ce ți se întâmplă. Și nu îți este neapărat favorabilă. Pentru ca schimbarea să joace de partea ta, trebuie să te antrenezi, să te dezvolți în sensul dat de niște valori. Mă refer aici atât la dezvoltarea personală cât și la dezvoltarea unei organizații. Să vă dau două exemple de schimbări pornite din valori, cu impact extrem de pozitiv în organizație.
Schimbare pornită din transparență. Noi credem în transparență. Credem că, în HR, este esențial să fim transparenți și asumați în tot ceea ce facem. Fie că vorbim de vești bune sau de vești mai puțin bune. E esențial ca oamenii să vadă contextul în care operăm, să aibă acces la „the big picture”, pentru a înțelege anumite decizii punctuale de business. În ultimii ani, am făcut progrese extrem de mari în ceea ce privește transparentizarea strategiei de remunerare pe 3 piloni și a grilelor salariale. Ne-am schimbat și abordarea în comunicare: am ales să vorbim simplu, direct, proactiv. Iar colegii au apreciat foarte mult acest lucru.
Schimbare pornită din participare. O altă valoare a noastră este legată de co-creare. Cele mai bune idei vin de la oamenii noștri, trebuie doar să îi întrebăm. Am realizat puterea acestei valori în pandemie, când trebuia să venim în timp record cu soluții de adaptare la nou. Așa am creat și implementat Smart Work@BCR, programul nostru despre cum lucrăm împreună în sistem hibrid: cu ajutorul unei echipe multifuncționale formată din peste 70 colegi. Această echipă de co-creare a venit cu peste 50 de inițiative despre leadership & cultură, colaborare & productivitate, tehnologie & procese, respectiv spații de lucru & wellbeing. Iar spiritul de co-creare l-am încurajat și post pandemie. Întreg exercițiul de design al noii strategii a BCR pentru ciclul 2023-2026 a fost derulat în co-creare: 200 colegi din bancă. Și din nou, rezultatul a fost stelar, atât la nivel de conținut dar mai ales la nivel de motivare în a pune conținutul în practică. Există un potențial imens de reinventare, de inovație, în colegii noștri. Noi trebuie doar să creăm context pentru ca acest potențial să se manifeste.

Cum ai reușit să menții fundamentul identității tale în fața acestor schimbări rapide și care au fost strategiile tale pentru a rămâne autentic în timpul acestui proces?
Fac parte dintr-o organizație care răspunde foarte bine la contexte dificile. Ne mobilizăm fără egal în situații de criză. Suntem în mod clar o echipă care înflorește în contexte de schimbare. Pentru că ne ancorăm în valori și așa putem rămâne autentici. Așa avem direcție, nu mergem unde ne duce drumul. Personal, sunt genul de om care învață permanent și încurajează învățarea, înainte de toate. Pentru că învățarea ancorată în valori este cheia pentru autenticitate. Încă din 2019, am avut ambiția de a deveni o organizație a învățării continue: learning anytime, anywhere and on any device. O învățare autentică și foarte personalizată – adaptată la călătoria fiecărui coleg. Pandemia ne-a ajutat să accelerăm această ambiție. În fond, a fost pentru noi o mare oportunitate. Și acest lucru s-a văzut în rezultate. De exemplu anul trecut, timpul dedicat învățării a crescut cu 21% fata de anul precedent și acest trend se menține din 2020. Dar și nivelul general de engagement al colegilor este unul la nivel-record, de 84%. Pentru că atunci când te dezvolți, când organizația te ajută să investești în tine în linie cu valorile tale, te simți energizat și motivat.

Cum ai navigat prin presiunea de a adopta anumite trăsături specifice de leadership, în funcție de stereotipurile legate de gen, fără a-ți pierde autenticitatea și originalitatea ca lider?
Atributele mele de autenticitate constau în faptul ca sunt directă, „nu evit să adresez elefanții din camera”, și construiesc mult pe transparență, încredere și respect. Dau foarte mult spațiu de decizie și de inovație oamenilor mei. Pentru că nu-mi place micro-managementul. În schimb, investesc timp și energie în dezvoltarea echipei mele și a mea personală.

Cum ți-ai remodelat propria voce și propriul stil de leadership, fără a te abate de la esența ta ca om, ca lider?
Odată cu maturizarea mea ca lider, am învățat să ascult mult mai mult. Și să ascult activ. Petrec mult mai mult timp în discuții individuale cu colegii, pentru a le înțelege cu adevărat nevoile. Petrec mult timp cu echipele din bancă pentru a le povesti despre strategia noastră legată de oameni și a le explica transparent de ce facem anumite lucruri. Mi-am mișcat complet focusul din execuția strategiei în zona de ambasador și promotor al strategiei noastre legate de oameni.
Un alt element de maturizare a mea ca lider este o nevoie mult mai pregnantă de a mă ancora în „bigger meaning”, în ce contează. Încurajez același lucru, ancorarea în sens, la nivelul echipelor noastre și la nivelul organizației. Mă ajută faptul că BCR este o bancă care se implică mult în comunitate. Nu doar prin clasicele programe ale departamentului de CSR. Ci om cu om, indiferent dacă lucrează sau nu în CSR. Avem peste 1500 de colegi din toată organizația care sunt profesori de educație financiară în comunitățile lor: în școli, grădinițe, facultăți. Cu Școala de Bani și Financial Coach am educat, în 8 ani, peste 1 milion de români să facă alegeri financiare inteligente. Iată că putem avea impact dacă facem acele lucruri în care credem.
Legat tot de „bigger meaning”, o altă dimensiune în care am evoluat ca lider este legată de modul în care mă implic ca președinte HR Club. În boardul HR Club ne-am asumat un rol activ legat de responsabilitatea noastră ca profesie în a pregăti tinerele generații pentru piața forței de muncă din România. Un exemplu concret este proiectul Joblandia, în care dăm liceenilor posibilitatea de a avea acces la experiență practică în companii. Din martie 2023 de când am lansat acest program, avem deja peste 4000 de liceeni din 96 de instituții de învățământ care au mers în vizită la 59 companii, prin Jobladia. Și sperăm ca acest număr să ajungă la 7000 de liceeni în 2024.
Un alt element pe care l-am activat în profilul meu de leadership este legat de modul cum comunic, în special în online. În trecut, focusul meu era în principal pe vizibilitatea mea în intern, în BCR și în aparițiile publice, în special în conferințele de specialitate. În ultimii ani, am realizat importanța comunicării online, prin promovarea inițiativelor noastre în mediul virtual. Deși încă nu îmi este natural, am învățat să fiu mult mai vizibilă în online și să împărtășesc ceea ce facem. Pentru că e până la urmă tot un mod de asumare și de transparență.

În procesul de remodelare a vocii și stilului tău de leadership, care au fost principalii piloni care au contribuit la succesul tău în acești ani?
Oamenii. Mă sprijin pe o echipă fantastică, HR Management Team, care nu ezită să mă provoace, să vină cu idei noi. O echipă care ia mereu pulsul schimbării. Apoi am suportul Boardului și al colegilor din Sounding Board-ul SMART WORK, care ne-au susținut toate inițiativele de schimbare pe care le-am propus în acești ani. Și, poate cel mai important, colegii noștri din organizație, care ne oferă în mod constant feedback despre soluțiile pe care le propunem pentru ei. Mă refer aici la:
– feedbackul și ideile pe care le colectăm în focus grupurile pe care le organizăm cu colegii pe diverse inițiative noi prin care le organizăm (în călătoria noastră de co-creare împreună cu ei a tot ceea ce propunem pentru ei),
– feedbackuri punctuale pe care le primesc de la colegi cu care mă întâlnesc uneori în lift, și îmi spun la cald reacția lor referitor la diverse inițiative pe care le implementăm;
– până la feedbackul primit formal în employee engagement survey, unde suntem la maxim istoric, avem un grad de engagement de 84% cu o rată de participare a colegilor de 92%.
Faptul că gradul de participare în survey-ul nostru de engagement a fost în ultimii ani de peste 90%, constant, faptul că avem un grad foarte mare de participare în comunitățile noastre interne (peste 1500 de colegi în Școala de Bani, peste 3000 de colegi în Liga Experților Digitali), toate acestea sunt extrem de încurajatoare și ne energizează să continuăm exercițiul nostru de transformare, la nivel de organizație. Ne arată că linia noastră de evoluție este către o bancă de comunitate.
Pentru că viitorul este al celor care gândesc ca niște integratori. Viitorul este al celor care construiesc și energizează comunități.

---