Bufon la curtea corporatiei

Trend Consult a introdus in piata un nou concept – jestershipul, prezentat la Bucuresti in cadrul Trend Consult Open Day, de catre chiar fondatorul sau, David T. Riveness. A fost o ocazie buna sa stam de vorba cu autorul si sa aflam direct de la sursa la ce se refera acest concept nou si curajos de leadership. Acum, suntem in masura sa va spunem cine sunt bufonii din zilele noastre, care este rolul lor actual si de ce si-ar dori o organizatie sau un om sa aiba in jur lui bufoni.

David T. Riveness este un trainer cu o experienta de talie internationala. El a facilitat sesiuni de training si a tinut discursuri inspirationale in intreaga lume, inclusiv in China, India, Brazilia sau Republica Ceha. A sustinut si implementat programe de training pentru liderii din diverse industrii, cum ar fi: Warner Bros., Nike, ESPN, Pfizer, The American Heart Association si Citibank. In prezent, David sustine discursuri personalizate, dezvolta sesiuni de pregatire si ofera coaching pentru companii, organizatii si persoane fizice.

Oamenii sunt convinsi ca ceea ce vad in jur este exact acea informatie pe care ochii o vad si o transmit creierului, pe care acesta o proceseaza si o transforma in imagine. In realitate, lucrurile sunt ceva mai complicate, fapt ce influenteaza in mod decisiv nu doar comportamentul individual, ci si pe cel al organizatiilor. Va mai amintiti lectia invatata la scoala despre anatomia retinei si despre pata oarba? Daca nu, e timpul s-o faceti.

Sa ne incepem demonstratia cu un experiment. Luati o coala de hartie si desenati pe ea un x in stanga si un zero in dreapta. Inchideti-va sau acoperiti-va cu palma ochiul stang. Cu ochiul drept uitati-va la x-ul desenat in stanga. Apropiati-va incet hartia de fata, pana cand cifra zero dispare din campul vizual. In acest moment, informatia a ajuns in acea zona a retinei unde nervul optic paraseste globul ocular si unde nu exista receptori optici, numita "pata oarba". David T. Riveness, autorul lucrarii "The Secret Life of the Corporate Jester", e convins ca nu doar indivizii, ci si organizatiile au "petele lor oarbe". Cu alte cuvinte, suntem atat de focalizati pe task, pe ceea ce avem de facut incat, cel mai adesea, manageri si simpli angajati, avem o imagine de ansamblu incompleta asupra felului in care ne percep clientii, in privinta calitatii produsului, a serviciilor pe care le oferim sau in privinta felului in care compania interactioneaza cu mediul extern.

Iata cateva exemple. Ati auzit probabil ca in momentul de fata, in SUA, intreaga problematica legata de impactul asupra mediului este considerata o chestiune vitala si da foarte bine ca o companie sa fie considerata "verde" si sa aiba o politica orientata spre grija fata de mediu. Totusi, Riveness a observat ca tocmai in privinta aceasta angajatii din organizatii au o "pata oarba", tot mai mare, pe masura ce urci in ierarhia companiei. In majoritatea organizatiilor, o astfel de pata oarba este moralul scazut. Se pare ca in putine locuri se stie adevarul despre cum se simt angajatii. Daca ceri parerea oficiala, ti se spune ca oamenii sunt incantati sa lucreze in respectiva firma, dar daca ii intrebi individual, afli precis ce nu le place: fie ceva legat de atmosfera de lucru, fie ceva ce tine de cultura companiei.

"Cu totii avem pete oarbe si in alte aspecte ale vietii, nu doar in campul vizual. Acestea pot fi parte a stilului de leadership, a perceptiei despre ceea ce este <> in organizatie sau a modului in care interactionam cu ceilalti. Sunt la fel de greu de perceput ca si cele din campul vizual. Petele oarbe afecteaza vietile oamenilor zi de zi, chiar si vietile acelora care incearca sa influenteze organizatii. Oamenii iau decizii fara a avea toata informatia, continua sa aiba comportamente distructive si sa rateze oportunitati uimitoare… doar pentru ca acestea se afla in zona petei oarbe".

Liderii din varful ierarhiei au petele lor oarbe. Aceasta se intampla pentru ca, de cele mai multe ori, lucreaza cu totul izolati de restul organizatiei, pentru ca intre ei si clienti sau intre ei si departamentul de productie si celelalte divizii se interpun alte niveluri de management. Liderii se bazeaza exclusiv pe ceea ce le raporteaza ceilalti manageri, deci realitatea lor se rezuma la ce stiu de la altii. Izolarea ii face sa nu-si mai inteleaga propriul stil de leadership si sa nu mai aiba asupra cui sa il practice. Asa ajunge sa se instaleze un cerc vicios de genul: "daca tu nu ma percepi ca fiind un lider foarte bun, de acum incolo nu vei mai impartasi nimic cu mine, nici macar parerea ca nu sunt un lider foarte bun". Asa se explica de ce liderii se indeparteaza tot mai mult de sursa datelor pe care le primesc, iar atunci cand le parvine o informatie, cel mai adesea ea e foarte bine… impachetata. "Subordonatii evita sa spuna adevarul de teama consecintelor pe care cred ca le-ar avea de suportat. Totusi, nu cred ca subordonatul poarta in totalitate vina pentru acest lucru. Culpa este si a liderului care nu le creeaza angajatilor <> sa se manifeste onest si transparent", admite Cristian Secosan, CEO Siemens.

Intr-adevar, situatia sefilor din ziua de azi e ilustrata cel mai bine de "telefonul fara fir", jocul pe care il jucam in copilarie, atunci cand, aliniati intr-un sir, ne spuneam unii altora un cuvant la ureche, iar ultima persoana din sir intelegea cu totul altceva decat ceea ce ii fusese transmis. Asa se intampla si cu rapoartele referitoare la gradul de satisfactie a clientilor si, de altfel, cu rapoartele de orice natura, care ajung sa ii fie transmise trunchiat celui aflat in fruntea organizatiei.

Laura Samson, Country Manager al Mio, considera ca cea mai importanta consecinta a faptului ca problema nu este adusa la cunostinta liderului este cresterea gravitatii ei. "Cu cat trece mai mult timp fara ca situatia sa fie remediata, cu atat efectele sale negative vor fi mai profunde". Pe termen lung, crearea unui astfel de precedent poate dauna bunei functionari a echipei: "exista pericolul dezvoltarii unui comportament bazat fie pe un nivel crescut de stres din cauza fricii permanente de a dezvalui problema, fie pe minimalizarea importantei unor posibile subiecte asemanatoare", precizeaza ea.

"Daca o pata oarba e un neajuns de care nu sunt constient, nici eu ca individ, nici organizatia, o <> e o neconformitate pe care o stiu si eu, o stiu si altii, dar despre care, dintr-un motiv sau altul, nimeni nu vorbeste", ne lamureste David T. Riveness. Exemplul celebru de care se foloseste pentru a exemplifica ce intelege printr-o "gorila" dateaza din 1985, cand, la capatul a doi ani de testari si de cercetari de piata, Coca-Cola a lansat pe piata New Coke, un produs cu reteta modificata. Desi fusese lansat cu surle si trambite, reactia negativa in randul consumatorilor a fost atat de vehementa, incat la numai 79 de zile de la lansare, compania s-a vazut nevoita sa il retraga de pe piata. "Gorila" este exact convingerea pe care n-o impartasisera angajatii Coca-Cola. Intr-un numar surprinzator de mare, oamenii considerau ca lansarea va fi un dezastru, dar au preferat sa nu sufle o vorba nimanui.

Un alt exemplu notoriu la care face referire autorul este cel al comisiei de ancheta numita de presedintia SUA pentru a face lumina in cazul navetei spatiale Challenger, care in 1986 a explodat la lansare, cu sapte astronauti la bord. Din comisia de ancheta asupra accidentului a facut parte si Richard Feynman, un fizician, castigator al premiului Nobel. Lui i se atribuie meritul de a fi dezlegat misterul accidentului. Se pare ca motivul real al declansarii exploziei a iesit la iveala tocmai pentru ca Feynman a contestat rezultatele preliminare cu care ceilalti anchetatori s-au multumit si a insistat sa continuie cu investigatia pana in panzele albe. Asa s-a aflat ca dezastrul fusese provocat de defectele unor banale garnituri inelare.

Lucrurile nu stau altfel nici in Romania zilelor noastre. CEO-ul de la Siemens, Cristian Secosan, stie din experienta ca, de regula, "in activitatea de productie, anumite defecte sau piese necorespunzatoare sunt <> in loturi mari de livrari, in <> ca nu vor fi observate". Exista astfel de exemple si in activitatile de proiectare, care au o pondere mai mare intr-o companie cum este Siemens. Consecintele sunt deosebit de grave, in primul rand pentru ca "se pierde sansa rezolvarii problemei in interiorul companiei". O alta consecinta importanta este afectarea brandului companiei. In plus, liderul poate sa ramana cu o imagine incorecta asupra eficientei procesului de care este responsabil. Exista si alte efecte secundare, in opinia managerului Siemens, cum ar fi: "imposibilitatea imbunatatirii proceselor, dar si transformarea liderului intr-un fel de < > din cauza pierderii increderii in oamenii din organizatie".

Laura Samson e de parere ca, de cele mai multe ori, ascunderea adevarului de catre angajati pleaca de la teama de reactia liderului sau chiar a echipei in care o persoana isi desfasoara activitatea. Sunt angajati care considera ca recunoasterea unei erori, mai mult sau mai putin grave, va duce automat "la periclitarea propriei imagini profesionale sau la o monitorizare dura a activitatii zilnice". Ea considera ca teama de consecinte, "fie ca este vorba despre penalizari, fie chiar despre concediere, este un factor din ce in ce mai puternic pentru crearea unor situatii in care se prefera ascunderea unor adevaruri mai putin placute".

Acesta este genul de situatii in care ar trebui sa intervina "jestershipul". Pentru a-i intelege semnificatia, autorul conceptului ne trimite inapoi in timp, la curtea imparatului Chinei, unde se pare ca, la un moment dat in istorie, si-au facut aparitia pentru prima oara nebunii sau bufonii (eng. jester).

Capetele incoronate chineze se inconjurasera in asa masura de falsi consilieri, de oameni care nu faceau altceva decat sa le faca pe plac, incat aparuse necesitatea ca macar o singura persoana sa spuna adevarul. Pentru ca bufonii erau de regula singurii care indrazneau sa spuna lucrurilor pe nume fara sa se teama de consecinte si sa fie pedepsiti, au ajuns in scurt timp sa preia acest rol. Ei erau cei care introduceau ideile noi, ofereau o alta perspectiva asupra lucrurilor sau ii prezentau imparatului optiunile existente. Astfel, liderul ajungea sa ia in considerare si un alt punct de vedere, total diferit de cel de la care pornise initial.

In opinia autorului american, liderii companiilor din ziua de azi au la fel de mare nevoie de oameni care sa le spuna adevarul in fata cum au avut, de-a lungul istoriei, toate capetele incoronate. El propune incurajarea existentei a cat mai multor "bufoni" in fiecare corporatie. Rolul acestora este sa-si antreneze simturile in asa masura incat sa-si sesizeze propriile pete oarbe si sa le corecteze, sa le lumineze pe ale altora, dar si sa demaste toate "gorilele" care circula prin organizatie. Cu cat numarul acestor oameni este mai mare, cu atat diferenta pe care o vor face va fi mai vizibila. Impactul lor va fi cu atat mai semnificativ cu cat organizatia va face din jestership o norma a culturii de organizatie. "Bufonii din corporatie isi vor face o datorie de onoare in a descoperi care sunt petele oarbe din organizatie si din a le face cunoscute celorlalti, mai ales celor abilitati sa ia masuri", spune David T. Riveness.

Bufonul care spune adevarul poate fi oricine. Totusi, daca jestershipul nu este incurajat si sustinut de liderul organizatiei, actiunea in sine nu va avea sorti de izbanda. Liderii ar trebui sa isi doreasca astfel de bufoni la toate nivelurile organizatiei, de la productie, pana la board. Pentru ca, daca intr-o intalnire de board, nu exista nici un bufon printre vicepresedinti, atunci cu siguranta ca petele oarbe vor trece neobservate. Probabil ca liderii unor organizatii vor fi tentati sa desemneze o persoana care sa joace acest rol o data pentru totdeauna, dar acest gen de abordare nu e neaparat si cea castigatoare, pentru ca nu ar insemna ca reprezinta si un imperativ cultural al organizatiei. E posibil sa fie cativa oameni mai potriviti decat altii sa dea semnalul pentru jestership. La nivel de echipa, e preferabil ca liderul echipei sa inteleaga jestershipul si sa il incurajeze. Pentru ca nici un membru al echipei nu va fi dornic sa il exerseze pana cand nu va avea siguranta ca liderul saluta acest gen de comportament.

David Riveness spune ca exista companii in care jestershipul e la el acasa si ofera drept exemplu compania americana Zappos (magazin online de pantofi achizitionat de Amazon anul acesta pentru impresionanta suma de 870 de milioane de dolari). La Zappos, nimeni n-ar mai avea nevoie sa citeasca lucrarea sa "The Secret Life of the Corporate Jester". Acest tip de comportament face deja parte din cultura respectivei organizatii. Alt exemplu este JetBlue Airways, o companie in cadrul careia o parte dintre echipe au imbratisat conceptul asa cum este structurat de autor, fara sa fi devenit o politica de companie.

Unele culturi, cum este cea asiatica, descurajeaza discutarea deschisa a aspectelor negative indiferent de natura lor. Acolo, ar fi destul de greu sa vorbesti oamenilor despre jestership. Alte culturi, cum e cea americana, au incurajat in exces o atitudine de tipul follow me in care toata lumea trebuia sa imbratiseze punctul de vedere al liderului, pe considerentul ca imbratisand perspectiva acestuia vor reusi sa o si promoveze, ceea ce a dus la aparitia unor yes men. Or, pentru jestership e nevoie de o abilitate speciala de a vedea petele oarbe si de a gandi lateral, iar unii oameni si-au dezvoltat singuri aceasta abilitate.

De altfel, David T. Riveness spune ca totul depinde de norma culturala care se aplica intr-o organizatie, iar ea este dictata de leadership. Sunt companii in care liderul incurajeaza intr-un mod foarte natural jestershipul si asta se intampla intr-o cultura care incurajeaza adevarul. Se poate intampla sa existe si lideri de genul "comanda si controleaza", care iti spun: daca nu esti de acord cu mine, inseamna ca nu faci parte din aceasta echipa. Cu astfel de sefi, un bufon va trebui sa gaseasca modalitatea potrivita de a raspunde acestei acuzatii, astfel incat a doua oara cand spune adevarul sa nu mai starneasca asemenea reactii. E nevoie de o abordare diferita, astfel incat adevarul pe care il spui sa nu starneasca o reactie de respingere vehementa din partea liderului. "E posibil ca adevarul spus in fata mai multor persoane sa apara ca o provocare a puterii liderului. Uneori, e mai bine sa nu spui nimic pe moment, ci sa te retragi si sa-i scrii ce ai de spus intr-un email".

Corolar

De-a lungul istoriei, bufonii abili au invatat sa-si ofere informatia, perspectiva si sfatul ambalate sub forma unor povesti, legende sau anecdote pe care le spuneau liderilor. Astfel, evitau riscul la care se expuneau dand liderilor sfaturi directe si reuseau, cu abilitate, sa-i determine sa descopere adevarurile de care acestia aveau nevoie. Arta jestershipului este sa il faci pe lider sa creada ca el insusi a venit cu ideea.