Capcana „supraeroului” de la vârful organizațiilor
Astăzi, într-un context al pieței globale caracterizat prin creșterea în volatilitate, incertitudine, ambiguitate și complexitate, cu numeroase provocări de schimbare ale principalelor componente structural-funcționale ale organizațiilor, presiunea recrutării și selecției unor mari manageri și lideri, a unor supraeroi, supraoameni omnipotenți și multilateral dezvoltați la vârful organizațiilor conturează un profil idealizat, imposibil de atins în realitate. Este acest profil al supraeroului, supraom potrivit pentru a conduce o organizație spre reușite remarcabile? Ce ne poate spune despre maturitatea unei organizații așteptarea acesteia de a avea un lider supraerou? Cum ar putea fi redimensionate așteptările companiilor, ale fondatorilor și/sau ale consiliilor de administrație, pentru a-și îmbunătăți procesul de selecție a viitorilor lor manageri și lideri? Să luăm în calcul câteva date pe care le putem interpreta fiecare dintre noi.
Care sunt principalele capcane în selecția liderilor de afaceri
Un prim studiu despre „ce profil de lider se cere în piață” îl poate întreprinde fiecare dintre noi și ne arată o primă mare capcană a procesului de recrutare și selecție la vârful piramidei. Astfel, dacă facem o analiză de piață a pozițiilor de directori executivi la mare căutare în ultimii ani, vom constata, cel mai adesea, că avem conturate o serie de profile de-a dreptul ideale, care merg într-o direcție imposibil de atins în realitate. Și de aici, o serie de compromisuri ale procesului de selecție, care se transformă în mari capcane de alegere a unui executiv potrivit, asociate, nu de puține ori cu eșecuri lamentabile.
De pildă, din perspectiva principalelor cerințe și responsabilități ale job-ului, de obicei, se caută cineva care să fie în același timp antreprenor, director general, director de produs, director financiar, brand manager și, bineînțeles, să fie și un specialist recunoscut în strategie, firește și un nemaipomenit manager de vânzări, dar și unul excelent din punct de vedere operațional (care să fie înclinat spre execuția operațională și, de ce nu, spre reducerea costurilor), iar ca profil psihologic, să fie, evident, un lider charismatic, vizionar, curajos, cu mare încredere și siguranță de sine, excelent vorbitor, capabil de lucruri cu adevărat mărețe. Pe scurt, un supraerou.
Problema cu un astfel de profil nu este numai legată de faptul că nu există în realitate, ci mai ales de contextul organizației respective, de așteptările infantile ale celor care caută un astfel de erou supranatural.
Nu putem să nu ne întrebăm cine se uită la filme cu supereroi, cine crede în astfel de supraoameni cu puteri supranaturale?
Un al doilea studiu care ne indică alte potențiale capcane ale selecției liderilor potriviți cu organizația a fost derulat vreme de 10 ani de McKinsey. Studiul a fost realizat pe 599 directori executivi din companiile incluse în S&P 500 și ne dezvăluie ce înseamnă o performanță de referință la vârful organizațiilor: cei care au reușit să crească în timpul mandatului lor cu peste 500% profitul acționarilor. Numărul acestora este de 22, adică aproape 5% dintre toți directorii executivi incluși în această poveste. Nu mai puțin interesante sunt practicile prin care au reușit să aibă o astfel de performanță remarcabilă, în special, fundamentul construcției lor din primii doi ani: o aplecare semnificativ mai mare față de toți ceilalți asupra câtorva factori: analiza strategică, implementarea de programe de optimizare a costurilor, schimbări relativ puține în design-ul organizațional și cultura organizațională. Evident că, după această etapă, au urmat și celelalte.
Cu alte cuvinte, acești executivi cu o performanţă remarcabilă preferă să acorde atenție priorităților strategice și abia apoi celor structurale. Iar pentru tabloul complet, studiul McKinsey ne spune că directorii executivi care vin din exterior îi depășesc pe cei care vin din interior pe termen lung, fiind de două ori mai capabili să obțină o performanță medie și de 1,5 ori pentru o performanță remarcabilă. Și cu toate acestea, 55% dintre executivi sunt promovați din interior, iar 45% din exterior. Și asta se întâmplă pentru că executivii din interior se mișcă mai agresiv pe termen scurt. Este vorba, desigur, de cine poate să obțină profitul maxim imediat.
În sfârșit, un alt studiu care ne dezvăluie alte potențiale pericole ale procesului de selecție a executivilor potriviți ne este furnizat de „World Management Survey”, realizat în peste 12.000 de companii din 34 de țări. Studiul a fost publicat în Harvard Business Review în septembrie 2017, cu titlul sugestiv „Why Do We Undervalue Competent Management?”. Conform acestuia, cel mai slab management îl întâlnim frecvent în companii în care fondatorul este și CEO, în companii de familie în care CEO-ul provine din sânul familiei și, firește, în guvernarea politică.
La polul opus, cel mai competent și performant management, îl întâlnim în companiile de familie cu CEO extern, în companiile private equity (fonduri de investiții) și în marile corporații (cu acționariat dispersat). Pe la mijloc se află managementul din companiile private individuals în care proprietarul (sau proprietarii) nu intervine în desfășurarea activității afacerii și în cele în care, deși prezent, proprietarul a cedat controlul afacerii managerilor. Cei trei autori ai studiului citat, Raffaella Sadun, Nicholas Bloom și John Van Reenen, analizând performanța fiecărei organizații cu privire la 18 practici manageriale referitor la managementul operațiunilor, monitorizarea performanței, stabilirea obiectivelor și managementul talentelor ne arată o realitate halucinantă: diferența dintre cel mai bun și cel mai slab management se traduce prin diferența de profit de 15 milioane USD, ritmul de creștere a afacerii cu 25% mai alert, productivitate mai mare în medie cu 75%, longevitate semnificativ mai mare.
Cu alte cuvinte, contextul în care se află organizația, tipul și structura acesteia, o mentalitate anacronică a decidenților etc. sunt factori care pot să denatureze procesul de selecție, adesea, prin subevaluarea unor competențe cheie ale conducerii executive, favorizând, nu de puține ori, incompetența și mediocritatea.
Cum descifrăm profilul liderilor potriviți
Partea bună a lucrurilor este că aceste studii ne indică, nu doar capcanele pe care le putem evita, ci și soluții potențiale pentru o mai bună selecție. Prin urmare, rezultă un profil de lider care poate să construiască împreună cu alții, cu o mentalitate deschisă, flexibilă, capabil să vadă ce are mai bun o organizație și să pună în valoare resursele și principalele sale atuuri diferențiatoare. Un astfel de profil de lider ne dezvăluie o persoană mai modestă, mai degrabă înclinată să asculte decât să vorbească, diplomată, cu o înțelegere umană profundă și foarte aplecată spre o abordare riguroasă situațiilor cu care se confruntă. Un lider cu astfel de valori va reuși să modeleze o echipă și o cultură organizațională de încredere.
În opoziție, profilele idealizate, care se apropie de presupusa perfecțiune de supraerou, lider măreț, super-charismatic, vizionar, curajos, sigur pe sine, cu încredere exagerată în sine, excelent vorbitor, capabil de lucruri fantastice, multilateral dezvoltat (antreprenoriat, vânzări, marketing, financiar etc.), au în realitate foarte mari probleme. Din perspectivă psihologică, persoanele care sunt fermecătoare la prima vedere, aruncă lejer cu vorbele, asumă obiective de parcă ar controla viitorul, care demonstrează o siguranță de sine de nezdruncinat, ascund, de obicei, multe derapaje, au o parte întunecată greu de gestionat. Cel mai adesea, reușesc să ne păcălească pe termen scurt, dar nu vor reuși, în niciun scenariu posibil, să construiască organizații valoroase și sustenabile.
De pildă, dacă luăm un scenariu ipotetic, faza finală de selecție pentru o poziție de director executiv cu trei candidați: un „supraom”, unul mai uman și mai modest, mai rezervat cu privire la evoluția viitorului și, un al treilea, care oscilează între cele două extreme, vom observa că în marea majoritate a cazurilor, ultimii doi nu au nicio șansă, primul va câștiga competiția. Și asta se întâmplă, în primul rând pentru că cel care face alegerea nu stabilește, nu clarifică poziția și așteptările lui de la ce urmează să se întâmple. Drept urmare, „supraomul” care le știe și face pe toate va câștiga orice fel de competiție. Iar riscul major este să ne alegem în realitate cu un psihopat… Este și o posibilă explicație de ce 2/3 din executivi vor eșua înainte de încheierea mandatului lor.
Profilul de lider care construiește echipe de încredere
Un profil psihologic al liderului potrivit să construiască echipe de încredere este cel care reușește să-și facă un bun self-management, care are o mentalitate deschisă, flexibilă, bazată pe un stil rațional de gândire, care ia în considerare multe dintre variabilele contextuale, care are o atitudine constructivă și un mod riguros de a aborda lucrurile. Mentalitatea presupune să se raporteze adecvat la sine și la ceilalți, să reușească să creeze parteneriate. Atitudinea înseamnă o serie competențe comportamentale rezonabile, dozate cu măsură și fără prea mari excese. Iar maniera în care abordează lucrurile e foarte ușor de identificat, analizând modul în care acționează, mai superficial sau mai riguros. La prima vedere, noi observam comportamentul liderului, dar ar fi indicat să ne uităm totodată și la presiunile contextului în care se exprimă și la ce vine din interior, la valorile personale ale liderului.
La vârful organizațiilor, între nivelurile de abilități ale persoanelor care ne conduc nu este o mare diferență. Cu toții au abilități bine dezvoltate în nenumărate programe de training. Din acest motiv, diferențele dintre lideri se fac la nivel de valori și de profil motivațional, pentru că de acolo reiese „potrivirea”, caracterul acestora și aspirația de a construi ceva valoros și durabil. Poate că nu este deloc întâmplător că, cel mai adesea, un director executiv extern are mai multe șanse de reușită decât unul promovat din interior. Se evită astfel capcana mentalității închise, rigide, cu idei preconcepute și, nu de puține ori, anacronice pentru organizația respectivă. Dar totul este necesar a fi legat și de context, de ce se potrivește cu contextul organizațional, cu presiunile decidenților.
Din păcate, cele mai multe organizații, prin vocea fondatorilor sau a consiliilor de administrație, cred că au nevoie de cineva care să le administreze, nu să le dezvolte, eventual să le maximizeze profitul pe termen scurt. Iar acest aspect transformă poziția de CEO (Chief Executive Officer) în COO (Chief Operation Officer) cu mari valențe în sfera ingineriei financiare. Firește că această transformare schimbă, în bună măsură, și profilul de manager și lider potrivit cu contextul. Cea mai mare problemă este nu când sunt clarificate astfel de așteptări, ci când vorbim despre un CEO supraerou, adică 2 în 1 sau 3 în 1 sau 4 în 1 etc.
Paradoxul conducerii executive
Paradoxul suprem în managementul afacerii este că, așa cum ne spune Warren Buffett, unui director executiv inadecvat îi este mult mai ușor să-și păstreze funcția decât unui subordonat. De exemplu, dacă un manager de vânzări nu generează suficient volum sau nu-și realizează cifrele într-un interval de timp, își va pierde postul. Dar un director executiv cu performanțe mediocre (mediane și/sau slabe) este păstrat mult timp. Asta pentru că rareori există standarde de performanță pentru postul său, iar atunci când există sunt neclare sau pot fi cu ușurință respinse prin tot soiul de explicații. O altă explicație este aceea că un director executiv nu are un superior direct a cărui performanță să fie evaluată.
Așadar, nu este deloc întâmplător că amatorismul și incompetența conducerii executive se află la ea acasă tocmai în companiile în care fondatorul se crede și mare manager, în care relațiile de familie prevalează în fața valorii profesionale și în organizațiile sau instituțiile în care relațiile și culoarea politică sunt decisive în alegerea conducerii.
Dar oricâte explicații am putea găsi, realitatea organizațiilor de astăzi ne demonstrează irefutabil că există un management bun și unul rău, care anihilează totul în calea lui…
Managementul bun, competent este cel care reușește să dezvolte o organizație de încredere, care să cucerească performanțe remarcabile, care să fie capabilă să se autodepășească continuu, să fie de referință în domeniul său de activitate. De cealaltă parte, „managementul rău” cuprinde întreaga paletă a practicilor care nu vizează astfel de obiective, o astfel de strategie bine ancorată în valori și idealuri perene.
Iar gândul lui Peter Drucker, părintele managementului corporatist modern, nu face decât să ancoreze ideea conform căreia cei mai buni executivi nu se cred supraoameni, ci doar conduc echipe. „Este vorba de valori și idealuri potrivite, nu doar de competențe”.
Dorin Bodea
Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 276
Pentru abonare, click aici
