Capitalul uman, noua generație de lideri și firava balanță a puterii
O nevoie iminentă de a reproiecta organizația, crearea unei culturi comune și a unui nou model de leadership. Flexibilizarea raporturilor de muncă, ajustarea modului în care este structurată remunerația, idei noi de implicare a salariaților în viața firmei, un grad sporit de autonomie și mobilitate. Ierarhii dezmembrate din interior și afaceri reinventate pentru a opera ca o rețea de echipe. De toate acestea este nevoie pentru a obține o organizație sănătoasă. Drept urmare, conducătorilor de companii și coordonatorilor de Resurse Umane le revine misiunea să inițieze un proces complex de regândire, redefinire și revigorare a organizațiilor și să ofere potențiale soluții capabile să facă față transformărilor unei lumi imprevizibile și în continuă schimbare, radical diferite de cele cu care s-au confruntat generațiile anterioare de lideri.
Oricât de actuale vi s-ar părea cele de mai sus, ei bine, nu au nicio legătură cu dezbaterile generate de pandemie. Dar, când le citeați, în urmă cu 4 – 5 ani, cel mai probabil, vi se păreau departe. Și ca orizont de timp, și de România. Pentru angajatorul autohton, ”educat” să conducă sub imperiul controlului, erau tendințe greu de digerat, în condițiile în care ele remodelau din temelii locul de muncă, forța de muncă, ba chiar munca în sine. Chiar și experții considerau că România nu e pregătită încă, dar că are timp să se pregătească pentru a face față noii paradigme în care evoluau companiile din Vest, aceea de ”o nouă lume a muncii”, în care ”balanța puterii” tinde să încline în favoarea angajatului. Nu erau teorii, ci erau parte din concluziile celor mai ample studii privind capitalul uman și tendințele de pe piața muncii, realizate la nivel global de Deloitte. Iar studiile Deloitte, efectuate începând cu 2012, constituie una dintre cele mai îndelungate și cuprinzătoare analize în domeniul resurselor umane, talentului și tehnologiei conexe, pornite de la ideea că explorarea tendințelor din trecut oferă perspective asupra forțelor persistente și emergente care modelează lumea muncii.
Conform lor, Cum să conduci în noua lume a muncii? era o întrebare care, deși preocupa mediul de business, în practică se lovea de o serie de probleme precum: deficitul de leadership, pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților, dificultatea de a găsi competențe adecvate etc. În raportul din 2015, de exemplu, aproape 90% dintre liderii chestionați recunoșteau că aceste aspecte reprezintă preocupări importante cuprinse pe agenda de priorități.
În martie 2020, înainte de decretarea stării de urgență, subiectul unei noi ordini pe piața muncii și echilibrarea balanței de forțe era încă un cartof fierbinte în România, unul care, indiferent în ce mâini ajungea, se lovea de un zid impenetrabil: nevoia de control. Ei bine, pandemia a dat complet peste cap vechea ordine, obligând liderii la decizii ”excepționale” pentru continuarea businessului și ținerea în echilibru a organizațiilor.
Cum arată astăzi ”lumea muncii”, cum menținem o organizație sănătoasă, cum și-ar remodela experții Deloitte recomandările, cum s-a transformat raportul de forțe sub imperiul crizei sanitare sau cât de schimbat este liderul de astăzi , aflăm de la Raluca Bontaș, Partener Global Employer Services, Deloitte România.
Flexibilizarea, mantra zilelor noastre
”Oricât de mult ne-am dori un răspuns la această întrebare, consider că este prematur să se pună acum un diagnostic cu privire la balanța puterii în raporturile dintre angajați și angajatori. Nu doar pentru că pandemia nu s-a terminat și încă va mai reverbera pentru o lungă perioadă de acum încolo, dar și pentru că este foarte dificil să generalizăm, având în vedere că ea a influențat diferit diverse categorii de angajați și angajatori. Matricea este prea complexă și încă în dinamică pentru a putea generaliza”, a explicat Raluca Bontaș de ce, în ultimul an, noțiunea de ”balanța puterii” și-a pierdut din însemnătate, transformându-se mai degrabă în balanța provocărilor, a impactului, a nevoii de sprijin reciproc și de #împreună.
Există, însă, și o constantă, probabil singura, care se desprinde în acest context, a continuat ea, și anume că pandemia a forțat cumva particularizarea abordării în relația cu angajatul. Mantra zilelor noastre este ”flexibilizarea”, care vine ca răspuns la ceea ce ”raportam noi ca tendințe încă de acum câțiva ani”, doar că acum este mai mult de atât. ”Vorbim de flexibilizare nu doar ca umbrelă la nivel de politici aplicabile tuturor angajaților (spre exemplu – lucrăm 50% din timp de acasă) ci la încercarea de a aborda cât mai particularizat nevoile angajaților”.
De ce spune asta? Afacerile afectate de pandemie, evident, au fost nevoite să găsească soluții pentru a face față provocărilor. În multe cazuri a fost vorba de o combinație de măsuri care, pe de o pare, să ajute salariatul să-și păstreze locul de muncă, și, pe de alta, să îl rețină în cadrul organizației. Totodată însă, duce ideea mai departe expertul Deloitte, există și domenii care au înflorit în această perioadă și în care a fost nevoie de alt gen de măsuri. Pentru cei care au fost nevoiți să muncească mai mult decât de obicei și în condițiile restricțiilor impuse de pandemie, de exemplu, angajatorii au fost nevoiți să găsească soluții pentru a le asigura transportul la muncă, fără a le pune sănătatea în pericol, pentru a-i recompensa în plus atât pentru munca depusă, cât și pentru expunerea la riscul de îmbolnăvire, pentru a le oferi siguranță suplimentară.
Așadar, soluția nu constă doar în ”flexibilizare pur și simplu”, ci în ”particularizarea modului în care alegi să flexibilizezi relația cu angajatul din toate punctele de vedere”.
Așadar, ”nu putem spune că balanța puterii a înclinat numai în favoarea angajatorului sau numai în favoarea angajatului. Cred că a depins de la caz la caz, de modul în care a fost fiecare afectat de pandemie”, a subliniat ea.
Sănătatea înainte de toate
Cert este însă că pentru toți angajatorii, în primă instanță, preocuparea principală a fost legată de starea de sănătate fizică a angajaților, care, ulterior, s-a dublat de cea pentru sănătate psihică, mentală, pe fondul acumulării de tensiuni, al epuizării, al stresului cauzat de incertitudine, a continuat Raluca Bontaș. Astfel, în prima perioadă, în faza de concentrare pe sănătatea fizică, foarte muți angajatori au derulat campanii individualizate de informare cu privire la riscurile de îmbolnăvire, au organizat întâlniri, în mare parte virtuale, în care au explicat angajaților ce se întâmplă, cu ce se confruntă și ce au de făcut pentru a se proteja. Apoi, pe măsură ce pandemia a evoluat, atenția angajatorilor s-a îndreptat spre menținerea sănătății mentale. Aici însă, oricât ”ne-am propune să facem totul, există limite în ceea ce privește nivelul până la care angajatorul poate să intervină în sprijinul angajaților. Personal, din discuțiile pe care le-am avut cu clienții, am tras concluzia că majoritatea angajatorilor au fost realmente preocupați de nivelul de sănătate al angajaților, în toate etapele parcurse, de la declanșarea pandemiei până în prezent. Factorii de decizie din organizații, ei înșiși oameni, au realizat importanța acestui aspect și au acționat în consecință”.
În concluzie, deși nu putem vorbi de o abordare uniformă a provocărilor generate de pandemie, din cauza impactului diferit pe care aceasta l-a avut pe tipuri de angajați și angajatori, există, totuși, o categorii de angajați pentru care efectele pandemiei au fost mai greu de suportat, a ținut să atragă atenția, și anume părinții, cu precădere mamele, închiderea școlilor și grădinițelor punând mai multă presiune asupra lor.
Așadar, cum și-ar remodela, astăzi, experții Deloitte recomandările?
”În acest moment, cred că organizațiile ar trebui să meargă cu analiza mai în profunzime, la nivel de departamente, de echipe, să constate dificultățile specifice fiecărui nivel precum și cele mai bune practici dezvoltate la nivel de micro-echipe și să implementeze soluții punctuale. S-a demonstrat, în această perioadă, că în interiorul unei companii provocările pot fi diferite în funcție de obiectul de activitate (spre exemplu o companie de producție nu poate lăsa angajații din fabrică să muncească la distanță, dar îi poate lăsa pe cei din departamentele suport – financiar, contabilitate, resurse umane). Deci, nu se mai poate merge pe o abordare macro, la nivel de organizație, ci este nevoie de intervenții punctuale, aplicabile pe echipe, în funcție de zona în care acționează”.
Nevoia de certitudine
Într-o perioadă în care cuvântul sănătate este mai folosit ca niciodată în istorie, iar sănătatea, în sensul de bază al cuvântului, e mai prețuită ca oricând, evident că și sănătatea organizațională este un subiect prioritar în companii. Totuși, ce ”boli” ar putea măcina în prezent companiile?
”Conceptul VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), deși nu este nou, s-a insinuat atât de puternic în vocabularele noastre în acest ultim an, încât una din «bolile» pe care eu le observ este nesfârșita încercare de a da puțină certitudine în lumea în care nu mai există certitudini. Pentru că provocarea rămâne, găsirea echilibrului necesar nu e doar pentru a supraviețui, ci și pentru a obține performanță într-un mediu care prezintă toate cele patru « simptome» – volatilitate, incertitudine, complexitate, ambiguitate. Pentru o astfel de conjunctură nu există un «tratament» bine definit, iar lipsa «rețetei» este intrinsecă conceptului VUCA”. De aceea, consideră ea, orice angajator trebuie să își particularizeze răspunsurile și abordările, din aproape în aproape, să se adapteze din mers la orice schimbare care poate să apară.
Regândire, redefinire, revigorare
Aminteam la începutul acestui articol de nevoia de lideri noi, deschiși să ia decizii curajoase și să ofere soluții capabile să facă față transformărilor unei lumi imprevizibile și în continuă schimbare. Și mai aminteam și de reticența cu care mediul de business accepta această nouă provocare. Pandemia însă nu ne-a mai dat timp de gândire sau acomodare și ne-a aruncat brutal într-o sarabandă de incertitudini. Siliți de împrejurări, chiar și cei mai reticenți dintre lideri au acceptat schimbarea.
Am rugat-o pe invitata mea la un exercițiu de imaginație, și anume să așeze una lângă alta două radiografii ale organizațiilor, așa cum le cunoaște din practica și experiența ei, una de dinainte de pandemie și cealaltă din prezent, și să puncteze cele mai importante schimbări. Rezultatul este unul incredibil.
La începutul pandemiei, a circulat un mesaj care a devenit celebru: ”I guess we’re about to find out which meetings could’ve been emails after all” (cred că suntem pe cale să aflăm ce întâlniri puteau fi înlocuite cu un e-mail), și-a început Raluca Bontaș expunerea. Era vorba de ”conștientizarea faptului că putem economisi mult timp evitând întâlnirile care nu sunt absolut necesare”. Cei care au lucrat în mediul hibrid de la declanșarea pandemiei, specific în domeniul serviciilor, au fost nevoiți să ”găsească resurse proprii mai mari pentru a-și eficientiza activitatea, pentru a obține concentrarea necesară în condiții de stres suplimentar, într-un mediu nou și o organizare diferită a muncii”. Însă sunt și sectoare în care activitatea se desfășoară la fel ca înainte (de exemplu în construcții, industria auto, industria extractivă etc.), singurele schimbări fiind date de respectarea restricțiilor impuse de autorități și a măsurilor de protecție sanitară.
”Ce mai remarc din practică este că există și o preocupare reală cu privire la schimbarea modului de remunerare – pachetele salariale au trecut într-un registru de construcție mult mai pronunțat, în multe sectoare și organizații s-a introdus conceptul de remunerație variabilă pentru nivelurile superioare, legată de performanța financiară a entității. În plus, angajații au primit mai multă autonomie – liderii au fost forțați de împrejurări să reducă nivelul de control și să acorde mai multă încredere angajaților, că se pot organiza singuri și pot fi productivi chiar și de la distanță. Totodată, în unele sectoare observăm o trecere de la plata pentru timpul lucrat la plata pe proiect livrat și există deschidere și interes în această direcție de ambele părți, și din partea angajatorilor și a angajaților”, a pus încă un diagnostic expertul.
Ce boli s-au acutizat totuși în acest ultim an? ”Cred că, în această perioadă, s-a acutizat nevoia ca eșalonul de conducere să își expună mai degrabă abilitățile de lideri, decât pe cele de manageri, să le exerseze astfel încât să poată să jongleze cu ele mai ușor și pentru o perioadă mai lungă de timp. Incertitudinea persistă și pentru orice lider este extrem de important să știe cum să își ajute oamenii să navigheze într-o astfel de perioadă, din toate punctele de vedere”, a prescris imediat un remediu.
Principii și valori. Coloana vertebrală
Acum, după 1 an de pandemie, crede ea, cuvântul cheie în această discuție trebuie să fie „echilibru”. Dar găsirea echilibrului constituie și cea mai mare dificultate, pentru că ”nu ne permitem atingerea extremelor, în nicio direcție”. În același timp, valorile și principiile ”nu se pot răsturna fundamental”. Ele nu sunt elemente care se schimbă peste noapte, sunt ”coloana vertebrală a indivizilor dar și a organizațiilor”.
Există însă niște direcții la nivel de societate în ansamblu, tendințe globale, la care din ce în ce mai multe organizații aderă și ”le preiau drept valori organizaționale și care, iată, într-un moment precum cel pe care îl parcurgem, apar ca fiind absolut necesare. Mă refer la valori precum diversitate și incluziune sau sustenabilitate”.
În acest context, și pe agenda ei de lucru se află aceeași preocupare – menținerea echilibrului, ”pentru că este foarte ușor să cazi pradă mesajelor alarmiste, extremelor, mai ales pe acest fond emoțional sensibil, dat de riscurile care există la adresa sănătății fizice și mentale a tuturor. A-mi păstra prudența cu privire la ce se poate face în viitorul apropiat fără să ajung să trăiesc în frică, a-mi păstra entuziasmul pentru viitorul mai îndepărtat fără să dau în exaltare sunt principalele două coordonate în care încerc să-mi derulez activitatea”.
Recomandări
Se știe că prevenția costă mai puțin decât tratarea bolii. Spre ce aspecte, deci, ar trebui să ne îndreptăm atenția, angajați și angajatori, astfel încât, fie să nu lăsăm să se acutizeze vreun semn de boală, fie să putem interveni din pripă încă de la primele simptome?
În ceea ce privește prevenția în raport cu angajații, sunt două elemente de luat în calcul, a recomandat expertul. Primul este acela de ”a lua pulsul angajaților în mod constant”. Iar din acest punct de vedere, sondajul privind gradul de satisfacție în rândul angajaților (employee satisfaction survey) realizat, de regulă, la intervale de unu-doi ani, trebuie să se transforme într-o ”manieră mai frecventă și punctuală de a lua pulsul angajaților, pe diferite echipe”. ”Nu ne mai putem concentra doar pe găsirea de soluții macro”, la nivel de organizație, ci trebuie să luăm din timp pulsul la nivel de echipe, oricum ar fi ele definite în interiorul unei organizații, și să ne concentrăm pe răspunsuri și măsuri adecvate, punctuale, pentru acea echipă. Desigur, pot fi preluate bune practici din alte echipe, acolo unde lucrurile merg bine, dar ”recomandarea mea este să se renunțe la o abordare la nivelul întregii organizații (chiar dacă există o arhitectură cu tipurile de intervenții care pot fi aplicate) și să se acționeze punctual, la nivel cât mai granular”.
În plus, ”coordonatorii trebuie să beneficieze de libertate de decizie, să poată să își construiască și să își conducă echipele în modul cel mai adecvat”.
Citește și
Organizația sănătoasă. De la Work 4.0 la Work From Home
Arhitecții stării de bine, satisfacției profesionale și muncii cu sens
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici
