Momentul în care asculți Orchestra Filarmonică din Viena este de-a dreptul special. Nu încape îndoială că este una dintre cele mai bune orchestre din lume, iar acest titlu i se acordă cu un motiv întemeiat. De ce este o orchestră remarcabilă? Fiecare muzician are un talent înnăscut, desăvârșit!

Pe de altă parte, nici cea mai bună orchestră din lume nu își poate atinge potențialul maxim, dacă oamenilor nu li se oferă șansa să își dezvolte calitățile și să își valorifice la maxim abilități. Acest lucru este valabil și pentru managementul talentului în corporații. Am identificat patru metode de management al talentelor, ce reușesc să motiveze potențialul ridicat și să determine atingerea performanțelor în mod regulat.

Acum mai bine de 20 de ani, lumea auzea pentru prima data despre războiul pentru talente. În 1997, Steven Hankins a inventat termenul într-un studiu McKinsey, referindu-se la procesul din ce în ce mai dificil de a găsi candidați potriviți pentru locurile de muncă importante. De atunci, mulți au susținut faptul că lupta de tipul „cei mai buni dintre cei mai buni” s-a încheiat, doar pentru a observa că ea câștiga o nouă dinamică.

Ne aflăm în epoca transformării digitale, iar această luptă se află în plină desfășurare și este o sursă de preocupare constantă pentru întreprinderi. În zilele noastre, managementul talentului implică mult mai mult decât brandingul angajatorului, recrutarea și păstrarea angajaților. Este nevoie de o abordare holistică.

Talentul nu este suficient când vrei să fii cea mai bună variantă a ta

Gestionarea talentului organizațional a încetat să se mai ocupe de găsirea talentelor, ci mai degrabă, de a scoate ce este mai bun din fiecare dintre ele. Cum se poate realiza acest lucru? În practică, există anumite aspecte care fac diferența în ceea ce privește atingerea potențialului maxim. De la nivelul consiliului, superiorii direcți trebuie să conștientizeze că nu este suficient doar talentul. Directorii ar trebui să reflecteze constant asupra principiilor de conducere și să dezvolte noi metode de management al talentelor.

Când vine vorba de elaborarea ghidurilor pentru managementul talentului și de abordarea întrebărilor relevante în acest context, este absolut necesar să ținem cont de strategia corporativă globală, acordând atenție deosebită următoarelor patru etape:

1. Dezvoltarea aptitudinilor corespunzătoare pentru viitor

Așa cum nici orchestrele nu sunt făcute numai din violoniști, și marile organizații au nevoie de un număr considerabil de abilități. Prin urmare, este important pentru ei să cunoască deprinderile pe care să le ceară și când. Angajații, la rândul lor, trebuie să știe când își pot valorifica toate aptitudinile de care dispun. Calitățile, într-o companie, fac diferența între angajații care au potențial și cei care nu. Tocmai de aceea este esențial pentru companii să evalueze și să monitorizeze, în mod regulat, calitățile deja existente în rândul angajaților. În plus, ei trebuie să fie mereu conștienți de atuurile pe care le au salariații și să afle cum ar putea ajunge la dezvoltarea maximă a acestora.

2. Crearea spațiului necesar pentru dezvoltarea potențialului

Inovația are nevoie de spațiu pentru a se bucura de succes. Multe dintre organizații se concentrează doar pe metode și tactici de inovație. Însă, creativitatea și inovația se dezvoltă doar dacă se află într-un mediu potrivit, asemeni artei. Acceptarea problemelor reprezintă doar o etapă din procesul de încurajare al talentului. Organizațiile trebuie să poată să facă față proiectelor care nu sunt structurate inițial în proporție de 100%. Rețelele puternice, interne și externe, joacă un rol cheie în ceea ce privește setările organizaționale agile, iar munca în comun va fi indispensabilă în viitor. Pluralitatea, adică concertul interdisciplinar de talente și abilități devine un factor decisiv. La fel ca în orchestre, lucrul în echipă este o condiție sine qua non pentru a oferi o performanță de top.

3. Cunoaște-ți talentele și nevoile

Executivii nu le pot cere pur și simplu oamenilor să fie motivați. Ar fi mai bine ca ei să înțeleagă angajații: care sunt pasiunile lor, care sunt preocupările lor și ce își doresc să obțină. Când vine vorba de ambiționarea talentelor pentru atingerea potențialului maxim, organizațiile trebuie să creeze mediul potrivit și să înțeleagă care sunt factorii care îi motivează pe angajați. „În trecut, oamenii nu își puneau atât de multe întrebări despre scopul job-ului lor, dar vremurile s-au schimbat. Toate generațiile vor să știe că ceea ce fac implică o anumită valoare, iar că ei au posibilitatea să facă diferența în contextul actual

4. O regândire a leadershipului

Într-un fel sau altul, cu toții avem nevoie de o scenă a noastră, personală. Orice abordare modernă a managementului talentului constă în feedback și recunoaștere. Cu toate acestea, ele necesită în primul rând o abilitate care nu este neapărat răspândită printre directori. Discutăm despre abilitatea de a asculta, de a pune întrebările corecte și de a înțelege interesul fiecărui angajat, dar și de a-i lăsa să avanseze. În acest fel, contribuiți la ceva de-a dreptul minunat: ați putea să creați un mediu în care să stârniți pasiunile, diferențele dintre angajați sunt acceptate iar oamenii interacționează unul cu celalat în mod respectuos.

Adesea, gândirea ierarhică, tradițională face ca acest mediu să fie imposibil. Dar pentru ca indivizii să-și îndeplinească cele mai bune rezultate, este nevoie de recunoaștere și apreciere!

Dr. Astrid Kleinhanns-Rollé

este directorul general al WU Executive Academy. Având mai mult de 15 ani de experiență în acest domeniu, WU Executive Academy s-a transformat în principalul furnizor de cursuri pentru afaceri și leadership din Europa Centrală și de Est. În trecut, Astrid a fost consultant la Boston Consulting Grup din Viena, Austria. Ea a obținut doctoratul în Studii Sociale și Economice la Universitatea Johannes Kepler din Austria, în colaborare cu Școala de Management MIT Sloan. Dr. Astrid Kleinhanns Rolle a condus cercetări în domeniile educației online și a echipelor virtuale, în calitate de cercetător la Universitatea Harvard, timp de doi ani.