Cum se împiedică managerii străini în munca românească

Relație vs. sarcină

Managerii străini vin, de obicei, cu o cultură bine exersată a lucrului de făcut. Bun sau mai puțin bun, asta e o conotație personală, dar centrarea lor e pe ce e de făcut. Se împotmolesc rapid în cultura locală pentru care ce e de făcut e secundar. Principal e cu cine sau pentru cine e de făcut. Asta determină calitatea executării sarcinii, ceea ce pe majoritatea străinilor nu doar că îi ia pe nepregătite, dar îi lasă și fără prea multe opțiuni. Cei cu care am interacționat au întâmpinat dificultăți majore să comute accentul de pe sarcină pe relație. Unora le contravine setului de valori, altora le contravine setului de abilități. Intră pe un teritoriu care li se pare periculos de subiectiv. Majoritatea încep să deprindă obiceiul, unii chiar gustul, abia spre sfârșitul mandatului. Cei care-i descoperă tehnica și beneficiile, aleg de obicei să rămână în România.

Efort vs. rezultat

Un alt moment de impas pentru noii manageri străini e cel în care realizează discrepanța locală semnificativă între efort și rezultate. Pentru că suntem educați într-o cultură colectivistă, așteptarea grupului e ca toți membrii să contribuie. Nu prea contează cu ce, când și cum, important e să se întâmple. Pentru că nu suntem educați în spiritul creării și urmăririi unor obiective proprii, prețuim doar efortul, oricât de disipat și inutil ar fi (compunerile lungi, notele mari la toate materiile etc.).

În organizații, meteahna asta se traduce în discuții interminabile, alocări hazardate de resurse, lanțuri decizionale complicate și așteptări denaturate pentru recunoașterea efortului intens chiar dacă a produs rezultate mediocre sau deloc. Ca și cum discrepanța efort-rezultate n-ar fi de ajuns, combinația ei cu cea relație-sarcină, îi pune pe cei mai mulți manageri străini cu spatele la perete. Aproape orice fac la început de mandat (după perioada romantică în care pun întrebări, ascultă și încearcă să înțeleagă unde au ajuns) e primit prost, pentru că e luat foarte personal de către angajații români.

Certitudine vs ambiguitate

Nu de puține ori am văzut manageri străini foarte surprinși de felul în care românii pe care îi conduc reacționează la transparență. Pentru români, transparență înseamnă să le spui cum stau lucrurile de-a fir-a păr. Cum încep, cum se derulează și cum se termină. Pentru managerii occidentali, cu precădere pentru cei din spațiul anglo-saxon, transparență înseamnă să spui cuiva tot ce știi, când știi. Chiar dacă, sau mai ales dacă știi destul de puțin. Pentru străini, a împărtăși cu ceilalți faptul că nu știu tot, dar că sunt dispuși să afle împreună răspunsurile care lipsesc e o dovadă de încredere și întărește apartenența la echipă. Pentru români, un șef care nu știe tot, care n-are toate răspunsurile, nu prea e demn de încredere și induce nesiguranță în echipă. În egală măsură, le e dificil străinilor să intuiască registrul optim pentru noi între stabilirea unor limite certe de rol, sarcină sau obiectiv și un grad relativ de libertate de mișcare, fără de care noi, românii, nu putem respira. Adică să fie clar ce și cum, dar să putem totuși trata anumite lucruri pe drum cu inventivitatea care ne caracterizează și de care suntem atât de mândri.

Una peste alta, după ce adună cucuiele de rigoare, managerii străini suficient de rezistenți și de deschiși încep să vadă avantajele modului nostru de lucru. Dacă folosesc bine cheia relațională, dozează inspirat așteptările de efort pentru rezultate și stabilesc corect registrul obiectivelor, românii rup locul. Nu glumesc. Am avut destui clienți-multinaționale ai căror rezultate în România au depășit cele mai optimiste așteptări. Totul depinde de viteza de înțelegere și adaptare a managerilor străini, adică de capacitatea de a nu subevalua masiv diferențele culturale.

Mi-aduc aminte de un client american cu care am început să lucrez la nouă luni după ce devenise CEO-ul filialei din România a unei companii multinaționale. Era foarte bun în meseria lui și foarte disperat în poziția lui. Cel mai mult regreta că nu intuise corect, din primul moment, impactul cultural. Venise foarte încrezător. Citez: "I said: this a latin country. People show up late. So what?". Nouă luni mai târziu era "out of moves" și am derulat împreună un program împreună cu echipa lui locală de management ca să punem lucrurile în ordine. I-a ieșit bine. După doi ani a fost promovat la cartierul general pe Europa unde a plecat împreună cu soția lui, româncă.

Cosmin Alexandru și-a dedicat ultimii 10 ani consultanței. Primii 5 în zona brandingului și a strategiei, iar din 2011 în sfera proceselor de transformare organizațională. Înainte de asta, a activat peste 12 ani (1992 – 2005) în postura de co-fondator şi ulterior director general al celei mai mari companii de cercetare de piaţă din ţară – GfK Romania. În anul 2002 a făcut parte din programul ”Echipa de Excelenţă GfK”, în care alături de alţi 14 manageri din toată lumea ai companiei, a redefinit “Setul de Valori” (Corporate Values) al Grupului GfK la nivel global.



Din 2013 predă cursul "Leading with a story" în programul de EMBA al Maastricht School of Management de la București, iar din 2015 e implicat în proiectul înființării primei facultăți de antreprenoriat din România – The Entrepreneurship Academy, care-și va deschide cursurile pentru prima serie de studenți în septembrie 2016.

Cosmin e Eisenhower Fellow, SUA, fiind selectat împreună cu alţi 25 de bursieri din tot atâtea ţări pentru a face parte din Multi Nation Program of Eisenhower Felowships în 2005.

 De ani buni e implicat şi în activităţi non-profit, sprijinind organizaţii precum AIESEC România, Şcoala de Valori, OvidiuRO, CeRe, Teach for Romania sau Fundația Comunitară București.