Între muncă și talent
Pe la începutul secolului trecut, a apărut și apoi a câștigat un loc proeminent între psihologii vremii o teorie a comportamentului uman (și nu doar) care pleca de la ideea că suntem produsul nu al minții noastre, nu al genelor noastre, ci al comportamentelor noastre. Acestea, la rândul lor, sunt determinate de mediul înconjurător și create în mii de iterații prin mecanisme de întărire, adică atunci când am făcut ceva care a avut consecințe bune pentru noi, am repetat acel comportament până când l-am internalizat și a devenit parte din identitatea noastră. Iar dacă a avut consecințe rele, l-am evitat și exclus dintre comportamentele noastre. Cei mai cunoscuți cercetători ai acestor fenomene, fără îndoială reale, sunt rusul Ivan Pavlov, cu celebrul său experiment al reflexului condiționat cu câinele care salivează la un sunet de clopoțel, și profesorul american de la Harvard, B.F. Skinner, unul dintre cei mai influenți psihologi ai secolului XX.
Skinner susținea chiar, la fel ca John Watson înaintea sa, că orice om poate învăța orice, lăsa foarte puțin loc pentru noțiunea de talent sau înzestrare naturală, ca și pentru cea de liber arbitru. Pentru el, un nou-născut era o foaie albă pe care educația o putea înscrie cu orice conținut. Totul era să îi fie creat un parcurs potrivit, în care efortul depus într-o anume direcție să fie răsplătit, în timp ce cel depus în direcții nepotrivite să fie descurajat.
Desigur, behaviorismul, cum se numește această ramură a psihologiei, e mult mai sofisticat decât descrierea mea ultra-simplistă de mai sus și a avut adepți foarte serioși la vremea lui. El a influențat puternic nu doar psihologia educației dar și pe cea a muncii, în general. Dar, în esență, în disputa veche între natură și educație, dădea partea leului în favoarea educației.
În a doua jumătate a secolului XX, s-au făcut studii extinse despre rolul bagajului genetic în formarea trăsăturilor care ne individualizează. Studiile s-au bazat pe cercetarea parcursului de viață a gemenilor care au fost separați la naștere și crescuți în medii foarte diferite, față de cei care au crescut în aceeași familie. Spre surprinderea cercetătorilor, cei separați la naștere s-au regăsit a fi chiar mai asemănători decât cei care au crescut în aceeași familie. De atunci știm că bagajul nostru genetic joacă un rol extrem de important în formarea noastră, deși el este influențat de mediu în diverse feluri, printre care și prin educație. Cu alte cuvinte, știm că există ceva ce numim îndeobște talent.
Sunt sigur că veți spune că tocmai am descoperit secretul lui Polichinelle, desigur că există talent, ce descoperire e asta? Sunt de acord, nu e mare descoperire, dar am auzit mulți oameni citând cu entuziast din cartea lui Malcolm Gladwell, “Excepționalii”, unde susține că excelența e, de fapt, rezultatul a cel puțin 10.000 de ore de muncă, un fel de întoarcere la începuturile dezbaterii dintre natură și educație. În fapt, există oameni pe care oricât de multe ore de muncă nu-i pot face excepționali, după cum există oameni care pot fi excepționali cu mult mai puțin efort alocat, oameni care sunt natural talentați.
Sunt multe unghiuri din care am putea să privim subiectul genezei și cultivării talentului, nu asupra lor vreau să poposesc aici, ci asupra unui subiect cu care ne întâlnim mereu în organizații, un subiect care a căpătat și un nume: “lupta pentru talente”. Există această idee că un om talentat va da rezultate mult mai bine decât un om obișnuit, asta cu atât mai mult cu cât domeniul în care activează e unul creativ, în care există un spațiu larg pentru autonomie. Ideea nu e neapărat greșită, există tot felul de studii care arată că talentul crește cu adevărat succesul în aceste meserii. De aici lupta pentru talente, văzute ca niște resurse rare. Problema e că, de multe ori, aceste persoane pe care le recrutăm greu și care sunt plătite mult mai bine decât ceilalți nu sunt folosite la nivelul talentului lor. Am văzut aici două tipuri de erori.
Prima e una de sub-utilizare. O persoană talentată se numește așa pentru că are un fel propriu, de neînțeles și de neimitat de către ceilalți de a reuși lucruri. Performanța unei astfel de persoane este, deci, eminamente idiosincratică, adică e după o rețetă proprie, de nimeni știută, nici chiar de persoana în cauză. Din păcate, de multe ori aceste persoane sunt puse în roluri standard care încearcă să sistematizeze succesul, prin obiective înguste și, mai ales, prind descrieri standardizate ale listei de competențe pe care cineva trebuie să le arate pentru a fi eligibil pe acel post. Un astfel de sistem, prin definiție, nu poate genera excelență, pentru că excelența, prin definiție, nu se poate standardiza, ea înseamnă o performanță care depășește standardul. Cu alte cuvinte, standardele sunt construite să producă mediocritate, rolul lor e să evite erorile și neplăcerile, nu să stimuleze talentul. Dacă aveți oameni talentați în organizație, lăsați-i să zboare, nu-i mai încorsetați cu cerințe menite să evite erorile. Desigur, asta nu înseamnă că se pot abate de la valorile comune sau că li se permite orice, dar “terenul lor de joacă” ar trebui să fie mult mai larg decât al celorlalți, dacă chiar vreți să dea rezultatele pe care le pot da și pentru care i-ați angajat. Nu mai zic că într-un sistem foarte închis, mulți dintre ei nu doar că nu vor performa la adevărata lor capacitate, dar chiar nu vor rezista și îl vor părăsi.
A doua, mai frecventă chiar ca prima, e de supra-utilizare. Nu arareori am văzut oameni foarte talentați și, deci, foarte buni la ceea ce făceau, fiind promovați în posturi de management. Eu însumi am făcut această greșeală în cariera mea. Nu spun că oamenii talentați în mod necesar nu pot fi buni manageri, dar spun că talentul lor nu e un argument pentru promovare în astfel de roluri, ci împotriva ei. Un manager are rolul de a obține tot ce e mai bun de la alții, de a-i stimula, ajuta și coordona ca să fie productivi și de succes, fiecare la locul său. O persoană talentată are marea problemă că, deși știe să ia decizii bune și rapide în situații critice, ceea ce-i aduce succesul, nu știe deloc cum face asta, pentru ea, acele decizii sunt pur și simplu cele mai potrivite, nu sunt produsul unui proces de evoluție pe care să-l poată decoda și prezenta altcuiva. Pe scurt, oamenii talentați nu știu de ce sunt talentați și nu știu cum să-i facă pe alții mai productivi. Întrucât talentul nu se poate învăța, puși în situația de a-i conduce pe alții se văd complet lipsiți de mijloace și frustrați pentru că au devenit brusc dependenți de rezultatele altora. Ca atare, ceea ce vor încerca să facă va fi să intervină personal în situațiile dificile, ceea ce îi frustrează pe ceilalți, duce la micromanagement și demotivare a echipei, dar și la suprasolicitare și epuizare a managerului care încearcă acum să facă zece joburi odată.
Ca atare, persoanele mai puțin talentate dar care au avut succes prin mult efort și multe reușite și eșecuri au o șansă mult mai bună să ajute pe ceilalți să treacă printr-un proces similar, au o șansă mai bună să fie coachi și mentori și lideri buni pentru cei din jurul lor. Persoanele talentate vor fi mai fericite în munca lor, dacă vor promova nu ierarhic ci ca importanță, adică vor primi mai multă libertate, proiecte mai îndrăznețe și mai grele, mai multă recunoaștere pentru reușitele lor. Asta nu înseamnă că nu pot și și buni lideri, dar pentru asta trebuie să arate alte feluri de talent decât cele care le-au adus succesul până acum.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 280
Pentru abonare, click aici
