Kennedy s-ar răzgândi
Vin vremuri grele din perspectiva motivației angajaților, în care va conta mai mult și din ce în ce mai mult, ce face angajatorul pentru angajat și nu vice versa. Aceasta era fraza mea de final, dar încep cu ea, dat fiind faptul că lucrurile pe piața muncii s-au întors cu susul în jos și sunt mult diferite față de cum eram (mulți dintre noi) învățați să le știm. Trăim o supremație a „angajatului împărat”, iar acest lucru se vede cu ochiul liber doar dacă privim statisticile cu privire la rata șomajului (în România, în scădere, până la un nivel estimat de INS de 5,5% în septembrie-octombrie 2022, iar după alte surse – ANOFM – ajungând și până la 2,8%). Nu e rău sau bine, dar e un semnal de alarmă pentru angajatori.
Unde e alarma?
Alarma vine din percepția parțială a realității cu privire, de exemplu, la implicațiile referitoare la motivația la locul de muncă, pentru angajatori și pentru angajați.
Să o luăm pe rând.
Companiile trebuie să știe că, deși aceste concepte nu sunt perfect opuse, discuția despre implicarea angajaților vine la pachet cu discuția despre burnout. Cu alte cuvinte, acolo unde vorbim despre vigoare (care presupune reziliență și energie) pe care angajatorii o așteaptă de la angajați, vorbim și despre probabilitatea ca aceștia să fie epuizați, în lipsa resurselor pe care postul (adică angajatorul) le oferă. Iată câteva dintre resursele postului pe care angajatorii ar trebui să fie gata să le ofere angajaților lor: a) un grad ridicat de control – de exemplu, asupra programului și procedurilor de lucru, informațiilor pe care le primesc, clienților cu care interacționează, relațiilor profesionale care se formează la locul de muncă; b) însoțire de tip coaching (învățare personalizată) din partea supervizorilor; c) feedback – care poate fi din partea oamenilor cu care angajatul interacționează sau dinspre rezultatul muncii lor, direct; d) oportunități de dezvoltare – tehnică și personală – care să îi permită angajatului să devină parte dintr-un capital uman care, în timp, se apreciază, nu se depreciază și care poate transfera aceste noi elemente adăugate prin procesul de învățare și dezvoltare și în alte situații profesionale viitoare. Până aici nu ar fi ceva neapărat nou. Noutatea rezidă în faptul că, pentru a avea impactul scontat, angajatorii trebuie să ofere aceste resurse, din plin, nu cu pumnii încleștați sau cu dinții strânși. Aceste expresii din popor nu sunt întâmplătoare. Ele vin din capacitatea aproape nebănuită a multora dintre oameni de a simți omul zgârcit sau care oferă ceva cu ciudă. Deci, nu doar să oferi, ci să oferi din plin pentru ca, în felul acesta, angajaților să li se dezvolte un sentiment de siguranță și de liniște că angajatorul lor nu e pe buza prăpastiei și ei, pe drumuri. Și mai există un motiv pe care ni-l aduce în atenție teoria conservării resurselor (Hobfoll, 2002), respectiv acela că oamenii caută, în mod fundamental, să își mențină și să acumuleze resurse din arii variate ale vieții, inclusiv resurse oferite de organizația angajatoare. În lipsa acestora, este foarte probabil ca angajații să devină anxioși, furioși, ostili, ceea ce îi poate epuiza suplimentar, respectiv ceea ce le poate afecta implicarea în muncă și productivitatea.
Să continuăm: când organizațiile se așteaptă ca angajații să fie dedicați muncii lor, trebuie să ia în considerare că un grad ridicat de dedicare (fără o semnificație a muncii, de exemplu) poate conduce, în timp, la cinism. Accentul dorim să cadă pe ideea de resurse ale postului (semnificația muncii fiind una dintre aceste resurse) asociate cerinței de investire a atitudinii (dedicării pentru muncă) și nu să se înțeleagă că dacă ești implicat în muncă vei suferi de burnout. Nu direct și nu în orice cantitate. Echilibrul, semnificația muncii, valorizarea acesteia, toate sunt accente pe care dorim să le aducem aici. Pe scurt, dacă angajatorul are beneficiul de a avea un om dedicat muncii sale, ar fi de dorit să nu pluseze mai mult decât poate acel angajat să ducă, doar pentru că, de exemplu, gestionează inadecvat proasta performanță a altor angajați pe care cel dedicat trebuie să îi suplinească.
Un alt element important este cel legat de absorbirea, imersarea în sarcină, specifică pentru implicarea în muncă. Pe aceeași idee, această focalizare a angajatului pe aspecte ale muncii sale care îi plac trebuie susținută, iar spunem, din plin, de preocuparea constantă a angajatorului să îi ofere angajatului sarcini de muncă stimulante, cognitiv și emoțional sau, măcar, să îi asigure posibilitatea de a-și remodela periodic postul ocupat sau de a-și personaliza cariera. Pentru acest lucru, angajatorii trebuie să aibă o curățenie „de farmacie” în tot ceea ce înseamnă oportunități de promovare în firmă, planuri de succesorat, pepiniere de talente, liste de abilități disponibile, la nivel de angajat și proiecte disponibile în viitorul apropiat.
Și pentru toate acestea e nevoie de energie și revenim ca într-o spirală vicioasă la aceeași energie și entuziasm pe care companiile e necesar să le investească, pentru a avea oameni energici și entuziaști.
Ce e vicios aici?
E vicios faptul că obosiți, epuizați, cu resursele personale la pământ și pe fondul unui mediu de afaceri care, în sine, încearcă să se autoprotejeze prin investirea unui nivel minimal de resurse, unii angajați par, alții chiar sunt, leneși, indolenți, neproductivi. Și lenea nu e un semn bun niciodată și pentru nimeni. DAR, deși de multe ori manifestarea arată a lene, intenția nu a fost aceea. E epuizare. Birocrația crește, lipsa de răspuns în timp util sau răspunsul „în doi peri” irită clienții interni și externi, angajamentul de continuanță înflorește. Persoanele implicate experimentează dimensiuni mai nou asociate burnout-ului (Schaufeli, 2021): detașare mentală, tulburări cognitive și emoționale, simptome fizice. Lista include, nu exclusiv, tulburări de somn, intoleranță la zgomot și mulțimi de oameni, stare de nervozitate cvasipermanentă, o capacitate scăzută de concentrare și/sau tulburări de memorie, dificultăți de relaționare (inclusiv în familie acolo unde se deversează ce nu s-a putut exprima la serviciu) și condiții medicale precum infecții frecvente, tulburări cardiovasculare, colesterol ridicat, complicații în sarcină și avorturi spontane, diabet de tip-2. Și se vorbește despre aceste lucruri de ceva vreme și de alți autori admițând că persoana epuizată este emoțional instabilă, are un nivel de stimă de sine scăzut, un nivel scăzut de auto-eficitate, externalizează locusul de control (adică vina pentru lucruri este întotdeauna a cuiva din afară), este conștiincioasă până la perfecționism (despre care știm cu toții că nu este un semn bun, contrar credinței generale), adoptă strategii de coping pasiv mai degrabă decât cele centrate pe rezolvarea de probleme și are un foarte prost control al limitelor (Schaufeli & Enzmann, 1998; Alarcon și colaboratorii, 2009; Swider și colaboratorii, 2010).
Vicios (mai exact cu probleme de formă și de fond) este că fiecare dintre actorii implicați crede că e vina celuilalt și se disociază de căutarea de soluții pentru o problemă care nu e percepută ca fiind a sa, fără să vadă că, de fapt, fiecare dintre părți pierde. Din partea angajaților se pierde entuziasm, creativitate, bucuria de a veni la serviciu, respect, încredere în companie. Angajatorii pierd, pe de altă parte, productivitate, rezultate, imagine, vârfuri de lance și campioni ai schimbărilor în angajații cei mai promițători, piloni ai implementării strategiei organizaționale, participanți la acțiunile gândite pentru angajați, dar la care aceștia nu participă, ore care nu se lucrează pentru că angajații își iau concediu medical (de cele mai multe ori neautorizate).
Într-o mare de pierdere, singura speranță rămâne ca angajatorii să își recalculeze costurile și să vadă faptul că doi ani cu profit subunitar sunt mai de dorit decât 10 angajați, aflați în poziții cheie, pierduți în piață care nu doar pot face un deserviciu prin marketingul oral negativ, ci pot întări dezarmant competiția. Dacă aceste calcule organizaționale nu se refac, am putea fi martorii unui David și a unui Goliat, ambii legați la ochi, legați la mâini, legați la picioare, surzi, strigând în gol și care vor uita, într-un timp foarte scurt, să mai lupte, pentru orice.
Și aș mai zice așa, pentru reamintire, că:
– atunci când angajatorul nu va mai tăia costuri (pe care oricum le-ar cheltui în investiții nenecesare), ci va găsi moduri creative de a produce mai mulți bani;
– atunci când nu va mai obliga angajatul să vină la serviciu în sistem hot-desking (stai pe unde apuci) pentru că altfel nu ar avea unde sta din moment ce a renunțat la 50% din posturile de lucru (adică va lua înapoi etajul la care a renunțat înțelegând că munca de la distanță oferă doar la nivel de iluzie promisiunea performanței);
– atunci când nu va subestima dificultățile mediului de afaceri cărora angajatul trebuie să le facă față și, netrecând cu vederea privirea descumpănită, lividă și deznădăjduită a angajatului obosit, își va face timp să aibă o conversație autentic interesată cu acesta, îl va liniști și securiza;
– dar, mai ales, atunci când angajatorul nu se va mai comporta ca un sărac mândru care vrea, în mod arogant și perfid, să obțină mult cu puțin, ci va recunoaște că cele două caracteristici sunt incompatibile;
Atunci și doar atunci Kennedy se va întoarce în mormânt!
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 281
Pentru abonare, click aici
