MENTORAMA. Vânzările nu sunt pentru prieteni

Un business mic începe cu un angajat care este chiar întreprinzătorul respectiv. Următorul angajat este adesea omul de vânzări. Și apoi încep să apară cei din operațional. Apoi office-ul. Apoi contabilitatea și financiarul și, din păcate, abia apoi marketingul și managementul.

Omul de vânzări este însă, de cele mai multe ori, cel care, alături de antreprenor, și-a asumat cele mai multe riscuri și a contribuit cel mai mult la dezvoltarea unei afaceri în care a crezut cel puțin la fel de mult ca și proprietarul acesteia. El devine adesea cel mai de încredere om al antreprenorului, partener și prieten, al doilea om în firmă și, cel puțin pentru clienți și angajați, un om cu o influență covârșitoare în companie în ceea ce privește deciziile importante. Și, de cele mai multe ori, în companiile antreprenoriale, e bine că e așa.

Când prietenia blochează compania

Vine un moment însă în care piața se schimbă, modelele de vânzări care până atunci au funcționat sunt acum din ce în ce mai puțin eficiente, echipele de vânzări răspund la alt tip de motivare și au nevoie de un alt tip de leadership față de acum 5-10 ani. Și presiunea este mai mare. Și miza crește.

CITEȘTE ARTICOLE SCRISE DE ACELAȘI AUTOR: MENTORAMA. Te convingi după ce înțelegi, însă acționezi abia după ce începi să crezi

MENTORAMA. Modelul de business potrivit = strategie de business câștigătoare

MENTORAMA. Recrutarea – o competență, nu un privilegiu

În aceste condiții, de cele mai multe ori, performanța de vânzări a numărului 2 în firmă scade. Uneori dramatic. Însă nimeni nu poate spune nimic. Este prietenul și omul de încredere al șefului. Viceregele e gol. Și nici măcar regele nu vrea să recunoască asta.

Și mai e nevoie de o mențiune: de cele mai multe ori, într-un business antreprenorial, vine un moment de criză de creștere în care modelul de business inițial trebuie inovat și modificat pentru a susține nivelul nou de dezvoltare al companiei. Până acum se făcea vânzare directă? De acum înainte poate e nevoie de distribuitori. Până acum ne făceam promovare prin flyere? De acum poate e nevoie de campanii online. Până acum făceam ședințe zilnice de analiză a vânzărilor pe excel? Acum poate avem nevoie de un CRM sau de BI sau de o reconfigurare a modelului de vânzări.

Dacă remodelarea nu este făcută, compania rămâne în urmă și nu poate crește odată cu piața. De aceea, devine din ce în ce mai ineficientă, iar oamenii dezinteresați și plafonați. Oamenii tind să piardă ritmul și să intre în zona de confort. Treptat, creșterile nu mai pot acoperi costurile. Și se blochează pentru că operațiunile companiei cresc, însă resursele și competențele ei manageriale nu se adaptează la această creștere.

Criza competențelor manageriale se vede întâi în departamentul de vânzări. Acolo apare prima dată blocajul. Oamenii nu mai pot acoperi cerința de suport din partea clienților. Ofertele ajung mai greu și sunt din ce în ce mai puțin orientate către cerințele clientului. Fluxul de ofertare – negociere – contractare devine haotic.

Este momentul în care directorul de vânzări ar trebui să recunoască faptul că este depășit de situație și că trebuie să lase locul unui profesionist al vremurilor. Dar el ocupă postul doar pentru că este prietenul antreprenorului, prietenul cu care a pornit afacerea. De aceea, el nu pleacă. El nu pleacă deoarece este loial. Antreprenorul nu îi poate spune asta (doar e prietenul lui). Membrii echipei nu pot decât să tacă. Clienții vechi, ignorați din ce în ce mai mult, se îndepărtează treptat și sunt frustrați. Se retrag sau virează către concurență. Este momentul în care prietenia blochează compania.

„Nu pot face asta. Cum să îl dau afară?”

Acest blocaj este cauzat însă și de antreprenor. Perspectiva sa e simplă: omul lui de încredere, persoana alături de care a început practic firma, nu poate face management contemporan și evolutiv. Și nu se pricepe decât la vânzări, în stilul lui. Și dacă în acest post aduce un profesionist pentru profesionalizarea proceselor de vânzări, atunci ce mai face prietenul său? Trebuie să îl dea afară din firmă?

De fapt, nu. În niciun caz. Ceea ce nu înțeleg antreprenorii este că astfel de oameni pot fi mult mai importanți în zone care țin de control, conformitate, calitate sau management strategic. Acești oameni au un extraordinar capital care este aproape de neînlocuit:
a) implicare și încredere (cred și sunt implicați în companie);
b) experiență și cunoaștere a pieței;
c) experiență și cunoaștere a oamenilor din echipă.

Foștii directori de vânzări pot trece extrem de ușor în zone de dezvoltare de business pentru noi produse/servicii, în zona de asigurare a calității, în cea de strategie comercială etc. Este complet greșită ideea că, dacă e nevoie să plece din postul de director de vânzări, trebuie să plece din firmă.

Recent m-am confruntat, a câta oară, cu o situație similară. I-am spus antreprenorului că omul său de vânzări îi blochează practic compania. „Păi, și cum să fac? Să îl dau afară? Nu pot face asta!”. I-am explicat că nu este cazul. Dimpotrivă. Îl poate duce într-o zonă de management superior, în negocieri cu clienți mari sau pe proiecte de control de calitate. Dar am simțit că nu a înțeles și că perspectiva înlocuirii directorului de vânzări a fost un șoc pentru el.
Și din acest motiv am scris acest articol. Poate îl citește și el la rece și înțelege cu mintea. Pentru că așa sunt antreprenorii: gândesc de cele mai multe ori cu inima. Poate îl citesc și alții, care sunt în aceeași situație. Pentru că știu că sunt mulți.

Despre Aliz Kosza:

După 37 de ani de carieră, peste 25 de ani de experiență în top management și 4 ani de mentorat de business în antreprenoriate românești, Aliz Kosza lansează un nou proiect dedicat în mod special antreprenorilor, dar și managerilor de top, care vor să își ducă businessul la maturitate și performanță de vârf: Business Mentoring House. Aliz Kosza (www.alizkosza.ro) este una dintre cele mai experimentate femei de business din România, care a condus timp de 25 de ani companii de top, precum MOL România, Orkla Foods România sau Fabryo Corporation, contribuind la modelarea și inovarea altor companii din 18 industrii diferite. De-a lungul carierei în business, a contribuit – încă din anii ’90 – la formarea și dezvoltarea comerțului modern din România și a construit branduri puternice, care sunt și azi în topul mărcilor din industriile pe care le reprezintă: Poiana, Tomi, Wiesana, Bunica, Ardealul, MOL, Savana.
Aliz Kosza a lăsat în urmă lideri și organizații care sunt etalon pe piața românească, dezvoltând modele de business și de leadership autentice, inovatoare și unice în România.
Din 2012, s-a retras din poziția de CEO și este business mentor și strateg, transferând experiențe și principii de business antreprenorilor și managerilor care doresc să își reinventeze afacerea prin leadership, transformare organizațională, abordare pragmatică și eficientă a afacerii, bazate pe definirea și implementarea corectă a strategiilor integrate și pe construirea de modele de business sustenabile pe termen lung. Aliz este creatoarea brandului Conferințele Sufletul în business, ajuns acum în al patrulea an de existență.