Meritocrația ideilor – echipa în care cele mai bune decizii/soluții/idei caștigă
Una din zonele de interes pentru mine în ultimii anii, ca antreprenor dar și coach profesionist, este de a contribui la crearea de echipe performante, în care meritocrația ideilor este principiul de operare. Așa cum înțeleg eu acum mediul organizațional și munca în echipă, văd util să aducem în conversațiile noastre și principii de operare care creează performanță sustenabilă, așa cum este meritocrația. Din rolul de coach, această temă este o provocare pentru mine și în același timp un subiect de explorare și reflecție după acțiune, pentru a integra lecțiile învățate în practică – scriu prezentul articol cu scopul de a împărtăși reflecțiile dar și lecțiile învățate pană acum, cu deschiderea că mai am multe de explorat și învățat.
Poate vă sună cunoscut cuvantul „meritocrație”. DEX îl definește ca fiind un sistem în care se aleg persoanele talentate, cu scopul de a fi promovate pe baza realizărilor obținute dar și ca fiind un colectiv de conducere ales după criterii intelectuale. Eu îl aud folosit de politicienii care caută să promoveze valoarea alegerii oamenilor talentați și competenți versus criteriile politice. Este un concept pe care îl văd folosit și în mediul organizațional, în procesul de management al performanței (procesul bun de management al performanței) care asigură că cei mai talentați, competenți și performanți oameni ajung în roluri importante pentru organizație. Meritocrația a intrat în bunele practici organizaționale în ceea ce privește promovarea oamenilor competenți și performanți, însă cum ar fi dacă am multiplica aceeași bună practică și în sistemul nostru decizional?
Ce ar fi posibil în echipa ta, dacă cele mai bune decizii/soluții/idei/inițiative ar fi implementate?
Din rolul meu am antrenat echipe de management care au ales să pună focus pe modul în care iau decizii împreună pentru a maximiza impactul lor (al managementului și al deciziilor) în întreaga organizație. Nu este un demers confortabil pentru o echipă – de management sau cu oricare alt rol în organizație – să se uite cu atenție la deciziile lor, să conștientizeze tiparele actuale care stau la baza alegerilor făcute, să cuantifice impactul avut. Am antrenat echipe care au descoperit că nu au nici un proces de luare a deciziilor, pur și simplu decid ce cred e că este cel mai bine fără nici un criteriu de calitate sau fac adesea același tip de alegeri și sunt frustrați, nemulțumiți de rezultatele pe care le obțin ….
Parafrazez o vorbă cunoscută: suntem suma deciziilor noastre, atât la nivel individual cât și în echipă.
Pentru cei interesați să dezvolte echipe în care meritocrația ideilor este posibilă sau, chiar să dezvolte o „piață a ideilor” în organizație, din perspectiva mea, sunt cateva capabilități utile care contribuie la crearea unui mediu de lucru, o cultură organizațională care susține o meritocrație a ideilor:
- Echipa/organizația valorizează feedback-ul și învățarea (feedback-ul circulă în fluid în interacțiuni)
- Interacțiunea socială în echipă/organizație este bazată pe încredere, colaborare și competență profesională (colegii au încredere în competența celor cu care lucrează, încrederea nu se referă doar la competență ci și la oameni, sistem..)
- Echipa/organizația valorizează și facilitează munca în echipă (colegii fac ușor echipă pentru a implementa inițiative, cer ajutor unii de la alții)
- Echipa/organizația este flexibilă, participativă și încurajează interacțiunea socială (conversația este deschisă, oamenii își pot exprima opinia fără repercusiuni)
- Managerii de proiecte/inițiative activează ca facilitatori
- Echipa/organizația dezvoltă și activează asumarea responsabilității oamenilor
- Stilul de management este unul care facilitează leadershipul colectiv și individual dar și colaborarea
- Comunicarea directă este încurajată, la fel ca și comunicarea informală între oameni
Aceste capabilități, „mușchi organizaționali”, pot conduce către ideea de echipă ideală, însă în practică sunt multe echipe în care am văzut că există deja comportamente și practici în direcția aceasta. Este nevoie de exercițiu consistent în direcția antrenării lor. Din rolul de coach, ajut echipa să conștientizeze evidențele care sunt deja prezente (comportamente concrete, procese și practici de muncă care validează și susțin aceste capabilități) și să construiască mai departe un mediu fertil, pentru ca cele mai bune decizii/idei/soluții/inițiative să fie asumate. Prin cele mai bune decizi, mă refer aici la acele decizii/alegeri care servesc cel mai bine obiectivele companie și sustenabilitatea sa.
În echipele și organizațiile pe care eu le cunosc, majoritatea deciziilor se iau în mod autocratic (liderul decide) sau, total-democratic și parțial – democratic (fiecare își împărtășește ideile/opiniile și sunt implementate cele care beneficiază de cel mai mult sprijin/voturi sau, unii oameni, adesea cei mai vocali, își exprimă ideile/opiniile și sunt implementate cele care beneficiază de cel mai mult sprijin/voturi). Ambele sisteme de operare conduc la decizii inferioare (mă refer aici la calitatea deciziilor din perspectiva impactului pe care acestea le au în companie ca întreg). Deciziile cele mai bune pentru întreg sistemul sunt luate într-o meritocrație a ideilor care cantărește credibilitatea și în care oamenii cei mai capabili își confruntă ideile cu alți oameni capabili care au reflectat pe cont propriu la ce este adevărat și ce poate fi făcut în această privință. Este util să cântărești opiniile decidenților capabili decât pe cele ale decidenților mai puțin capabili. Aceasta este înțelegerea mea pentru cântărirea credibilității.
Cele mai credibile opinii sunt cele ale oamenilor care:
- Au realizat în mod repetat și cu succes lucrul în cauză
- Au demonstrat că pot să explice logic relațiile – cauză efect din spatele concluziilor lor
Ca antreprenor, implementez acest principiu de operare în toate echipele pe care eu le formez, sau cu care ajung să lucrez în mod frecvent. Câteva dintre lecțiile din practică pe care le-am învățat sunt:
- Nu este posibil ca toți membrii echipei să dezbată mereu totul și să își facă și treaba. Însă, în același timp, toate părerile ar trebui analizate cu mintea deschisă, fiind plasate însă în contextul adecvat al experiențelor și palmaresului oamenilor care le exprimă.
O paralelă poate fi aceeea în care o echipă ia lecții de la Hagi despre cum să joci fotbal și o altă persoană, care nu a jucat nicodată fotbal, îl întrerupe frecvent ca să dezbată cum dai cu piciorul în minge. Ar fi util sau dăunător pentru progresul echipei să ignorăm palmaresul și experiențele diferite – în cantărirea credibilității? În același timp, atunci cand Hagi vorbește despre cum să dai cu piciorul în minge și unul dintre colegi face o observație despre cum a văzut el frecvent că lovește echipa mingea, poate fi o opinie care să crească nivelul de conștientizare al tuturor, lui Hagi să îi fie mai clar pe ce aspecte să insiste și colegilor știe exact la ce să fie atenți pe teren.
- Eu sunt o persoană ambițioasă și adesea cred despre mine că am dreptate în ideile, soluțiile exprimate – am învățat (din greu) să port conversații cu mintea deschisă cu oameni credibili care nu sunt de acord cu mine deoarece sunt cea mai rapidă cale de a te educa și dezvolta dar și de a avea decizii/soluții/idei bune.
- Rezolvarea dezacordurilor poate să consume timp, o meritocrație a ideilor poate fi obositoare – dezacordurile nu sunt doar tolerate, ci și încurajate – este nevoie de un mecanism coerent, care să fie actualizat permanent, incluzand aici și mecanisme de gestionare a dezacordurilor.
- Văd echipe care sunt de acord în ședințe asupra lucrurilor importante, majore și care pierd ore în șir certandu-se din cauza detaliilor. Este mai important să faci bine lucrurile importante, decat să le faci perfect pe cele mărunte.
- Atenția acordată sistemului de luare a deciziilor, creare a soluțiilor și inițiative/idei trebuie să fie periodică, acest sistem este unul viu și are nevoie de recalibrare și optimizare, integrând lecțiile învățate
- Am întalnit și echipe în care cei care nu obțin ceea ce vor (nevoile lor specifice, punctuale) continuă să se certe, în loc să muncească pentru ceea ce a decis echipa, adică să contribuie la decizia luată de echipă, chiar dacă e aliniată cu punctul propriu de vedere. O astfel de echipă care nu are un acord despre cum se susțin reciproc în implementarea deciziilor individuale și colective facilitează apariția eșecului și a rezultatelor nedorite (ca impact în business sau în starea de bine/încredere și respect reciproc din echipă).
- Într-o meritocrație a ideilor sunt mai multe dispute decat într-o echipă sau organizație obișnuită – însă când sunt trecute anumite limite, discuțiile în contradictoriu și „căutatul nodului în papură” (în sensul de a căuta fisuri, greșeli peste tot), pot submina eficiența meritocrației. Meritocrația ideilor este în sine un sistem bazat pe reguli de lucru, limite clare, căi de rezolvare a disputelor, un sistem viu care are nevoie să fie recalibrat din timp în timp, astfel încât să servească din ce în ce mai bine obiectivelor întregii organizații.
Imagine de Sanu A S de la Pixabay
