Neputința învățată
Scriam într-un articol trecut despre una dintre credințele cele mai răspândite în lumea managementului organizațiilor, anume aceea că binele e normal, și despre ce implicații negative poate genera ea. Cea mai importantă dintre ele e faptul că, dacă acționezi în această credință ca manager, toată interacțiunea ta cu ceilalți, mai ales cu cei care îți raportează, este desfășurată prin excepție, adică vei interacționa cu ei doar atunci când lucrurile deviază de la standardul așteptat. Mai mult decât atât, standardul așteptat e unul înalt, undeva în zona binelui, nu acolo unde îl văd ceilalți, adică în zona normalului. Asta face ca tot sistemul să fie încărcat de așteptări negative. Într-un astfel de mediu, dacă un șef te cheamă la el pentru o conversație, vei ști mereu că subiectul, cel mai probabil, nu e ceva de bine, ci, mai degrabă, o critică de vreun fel sau altul.
Credința alăturată celei că binele e normal și care susține acest comportament al liderilor e una despre care am mai scris, anume că progresul vine din frustrare și că acest fel de a conduce e orientat spre performanță, pentru că urmărește corectarea erorilor, iar pe această cale determină progres. În realitate, ceea ce produce e un fenomen psihologic foarte pervers care poartă numele de “neputință învățată”.
Undeva către sfârșitul anilor ’60, un psiholog american, mai bine cunoscut pentru cercetările lui în domeniul psihologiei fericirii, pe nume Martin Seligman, a făcut niște cercetări foarte interesante despre sursele depresiei. Ipoteza lui era că una dintre sursele depresiei este sentimentul neputinței, al lipsei de control asupra propriei vieți și atitudinea pasiv-fatalistă pe care un astfel de sentiment îl induce. Ca să testeze această ipoteză, el a făcut câteva experimente cu câini. Aceștia au fost puși în cuști a căror podea le putea da mici șocuri electrice. Dar câinii au fost puși în 3 grupuri diferite. Un prim grup nu a primit niciun șoc. Un al doilea grup a primit șocuri, dar în cușcă exista o pedală pe care dacă o apăsau șocurile se opreau. Câinii au învățat relativ repede acest lucru și au putut opri șocurile electrice atunci când aveau loc. Un al treilea grup a primit șocuri la fel ca cei din grupul doi, dar în cazul lor șocurile se opreau aleator, de la sine, pedala din cuștile lor nu avea niciun efect. Pentru aceștia din urmă, mediul se afla complet în afara controlului lor.
În a doua parte a experimentului, câinii au fost puși în alt fel de cuști, mai mari și împărțite în două jumătăți printr-o partiție de mică înălțime, relativ ușor de sărit. Podeaua din prima jumătate, unde au fost așezați inițial câinii, putea da la rândul ei mici șocuri electrice, dar nu mai exista o pedală care să le oprească. În schimb, câinii puteau sări obstacolul în jumătatea ne-agresivă a cuștii. Ce s-a întâmplat? Câinii din grupul 1 (care nu au fost șocați deloc) dar și cei din grupul 2 (care au putut opri șocurile) au învățat repede să sară obstacolul ca să scape de disconfort. În schimb, câinii din grupul 3 nu au schițat nici cel mai mic gest în acest sens. Ei doar stăteau lungiți acolo unde au fost puși și scânceau când apăreau șocurile, fără a avea nici cea mai mică tentativă de a scăpa.
Această constatare a fost ulterior replicată în foarte multe studii și pe animale dar și pe oameni. Mesajul ei e foarte tulburător pentru mine, pentru că acei câini din grupul 3 și-au pierdut foarte repede instinctul natural (acela demonstrat de câinii din grupul 1) de a căuta soluții la probleme și au învățat că destinul lor nu le aparține și nu e nimic ce pot face pentru a-l influența.
Imaginați-vă acest sentiment la scara unei echipe, organizații sau, de ce nu, la scara întregii societăți. Și întrebați-vă cum ajung oamenii să se comporte așa. Răspunsul e, puțin câte puțin, eșec după eșec, neîmplinire după neîmplinire. În organizații, cel mai adesea sentimentul apare în relația cu liderii perfecționiști, care conduc cu credințele cu care am început articolul, și care le spun celorlalți, de la înălțimea autorității lor, că orice fac nu e suficient de bun, că nu se ridică niciodată la înălțimea așteptărilor, că efortul lor e mereu inadecvat. Consecința este că la un moment dat internalizează această stare de eșec permanent și persistent și încetează să mai încerce sau să mai spere. Din acel moment prioritatea lor e să facă ce ar vrea șeful lor să vadă, devin nesiguri pe ei, ezitanți și defensivi. Performanța lor, care o vreme a crescut sub presiunea cerințelor mari, se plafonează și apoi începe să descrească. Și echipa e foarte greu de scos din această stare.
În cazul câinilor lui Seligman, cercetătorii au constatat apoi că nici amenințări, nici recompense, nici demonstrații cu alți câini care săreau obstacolul nu au reușit să îi determine pe cei din grupul 3 să își schimbe comportamentul. Singura metodă care a reușit a fost să-i mute fizic, cu mâna, să le arate prin manipulare directă cum să facă pașii pentru a trece obstacolul, dar chiar și acest comportament nu a funcționat decât începând cu a doua iterație sau a treia, niciodată după prima. Cu alte cuvinte, e la fel de greu să înveți pe cineva că poate, pe cât e să-l înveți că nu poate. Rămâne la tine, ca lider, să decizi unde vrei să-ți investești resursele de timp și energie.
Dar chiar există o legătură între neputința învățată și performanță? Dacă vă întrebați cumva, ei bine, Seligman a făcut o cercetare foarte interesantă și despre asta. A adus niște oameni într-o cameră și i-a pus să rezolve niște sarcini cognitive de complexitate medie și le-a măsurat performanța. Dar au existat și aici trei grupuri. Într-unul mediul era steril (liniște). În al doilea se auzea un zgomot supărător care provenea de la un ventilator un pic defect. Zgomotul putea fi oprit dacă te ridicai să scoți ventilatorul din priză. Cu toate astea, cei mai mulți dintre participanți nu s-au sinchisit să facă asta pentru că zgomotul nu era chiar așa de supărător. În al treilea grup, zgomotul provenea din afara camerei și nu putea fi oprit. Persoanele din al doilea grup au performat semnificativ mai bine decât cele din al treilea și la un nivel practic identic cu cele din primul grup, deși cei mai mulți nu au oprit, de fapt, zgomotul. Simplul fapt că știau că îl puteau opri oricând le-a schimbat atitudinea și în consecință, le-a îmbunătățit performanța.
Oamenii sunt ființe remarcabil de adaptabile. Din păcate, asta poate foarte bine însemna că ne adaptăm și la situațiile rele din viața noastră ca și la cele bune. De aceea, prima datorie a liderilor e de a crea un context facilitator larg pentru oamenii pe care-i conduc, un context în care să se regăsească și în care să se simtă în control de viața și performanța lor. Pentru mulți lideri pe care i-am cunoscut, asta presupune înainte de toate să-și pună serios în discuție credințele cu care operează.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 282
Pentru abonare, click aici
