Premise și concluzii
Ori de câte ori luăm o decizie sau, chiar mai mult decât atât, facem un plan despre viitor, la baza lor va sta mereu un număr de prezumții, de premise pe care judecata se bazează. Din păcate, de cele mai multe ori, aceste premise nu sunt asumate explicit, sunt undeva ancorate adânc, uneori fac parte din convingeri profunde, chiar identitare, greu de pus la îndoială, în ciuda evidenței care ne arată de fiecare dată că sunt false. E important pentru felul în care ne ducem viața, dar și pentru felul în care o influențăm pe a altora să le explicităm și apoi să le testăm valabilitatea. Să vă dau câteva exemple.
Am avut mai mulți clienți în cariera mea de consultant care atribuiau problemele din firma lor faptului că nu mai găsesc oameni buni. Această explicație e pur și simplu imposibilă, logic. Ea se bazează pe presupunerea că există un mecanism sistematic prin care firma atrage și reține oameni proști. Dacă o astfel de explicație ar fi validă, ea nu ar fi o problemă ci o oportunitate, pentru că sistemul e afectat de ceva ce se numește “bias”, nu am un cuvânt bun în română pentru asta, adică dă rezultate sistematice într-o direcție, doar că direcția nu e bună. Asta înseamnă că pentru a avea rezultate bune trebuie schimbată doar direcția, adică în cazul în speță, decizia finală despre cei pe care-i păstrezi și cei pe care-i elimini trebuie inversată. Astfel vei avea oameni buni. Eroarea majoră de judecată pe care o fac cei care gândesc așa e că un comportament sistematic trebuie să fie determinat de un sistem, nu poate fi întâmplător. Dacă ai oameni proști, înseamnă că ei sunt mai proști decât ai concurenților. E posibil ca nivelul general de pregătire într-un domeniu sau altul să scadă cu timpul, dar asta e valabil pentru toți competitorii tăi, nu poate fi sursa problemei. Ca să fie sursa problemei, trebuie ca tu să atragi în mod sistematic oameni mai proști decât restul. Dacă nu ai un astfel de sistem (și merită să te întrebi dacă ai, pentru că felul în care-i plătești ar putea genera un astfel de rezultat), atunci trebuie să admiți că felul în care conduci produce aceste rezultate și să-ți pui premisele pe care te bazezi când conduci la îndoială. Pentru asta ar trebui să le înțelegi și să le conștientizezi.
Un alt exemplu. Am mulți clienți care folosesc mecanisme de plată variabilă, bazată pe performanță, pentru a-și plăti angajații. Aceste metode funcționează bine într-o arie foarte limitată de activități, anume acelea la care performanța poate fi descrisă prin metrici simple, ușor de înțeles, iar drumul până la ea e clar. Pentru alte tipuri de activități ele fie nu funcționează deloc, fie funcționează invers, adică cu cât sunt mai mari cu atât faci mai prost. Am să scriu un articol despre asta ca să explic fenomenul, nu e aici locul. Deși văd că ele merg prost și ridică multe probleme, angajatorii persistă să le folosească. Dacă îi întreb de ce, mă întreabă ce motiv ar avea cineva să facă performanță dacă nu e plătit pentru ea?! În spatele acestei întrebări stă o premisă niciodată scoasă la suprafață, anume că singurele motivații umane sunt extrinseci, adică dacă nu îmi dă cineva un motiv, din afara mea, să fac ceva, atunci nu fac nimic, că starea naturală a ființei umane e repusul absolut. Premisa asta, odată enunțată, e atât de evident falsă încât te întrebi cum naiba de rezistă. Și totuși rezistă. Chiar voi care citiți acum probabil că încercați să împăcați în minte aceste două convingeri opuse.
În fine, un alt exemplu e cel al premiselor despre relațiile sociale. Acestea au efectele cele mai importante, adeseori la scara întregii societăți. Au efecte extinse pentru că ele sunt de natura profețiilor auto împlinite. Într-o cercetare făcută cu ani în urmă de Dorin Bodea despre valorile românilor, citez din memorie, cam 11% dintre noi cred că ceilalți sunt persoane de încredere în timp ce 85% dintre noi credem că noi suntem persoane de încredere. Această lipsă de încredere în ceilalți are drept consecință comportamente suspicioase, ușor agresive la adresa celorlalți, ceea ce induce la rândul ei din partea lor comportamente asemănătoare. În plus, credința că lumea e într-un fel produce celebra eroare de confirmare, “confirmation bias”, în care mintea noastră caută în jur exemple ca să ne confirme convingerile și le respinge sau desconsideră pe cele care ni le infirmă. Astfel, premisa cu care vedem lumea pur și simplu creează realitate și nu doar că vedem lumea așa cum suntem noi, nu așa cum e ea, dar aceste convingeri determină realitate. E un fenomen extrem de păcătos și greu de ținut sub control. Ca să o putem face, e nevoie să învățăm să ne conștientizăm premisele acțiunilor și să le punem la îndoială.
Fenomenul profețiilor auto împlinite e mult mai frecvent decât credem și apare într-o formă sau alta în orice interacțiune socială. Uitați-vă, de pildă, la felul cum lucrăm într-o echipă. Dacă avem un coleg în a cărui competență nu credem, ne vom comporta ca atare, vom da semnale de neîncredere, vom scruta atent orice propune sau orice face, vom fi reticenți în a colabora cu acela și vom evita să depindem de ceea ce execută. Toate aceste semnale de neîncredere vor sădi în celălalt o din ce în ce mai puternică neîncredere în sine, care va duce la abordarea ezitantă a sarcinilor, la tot felul de strategii de adaptare la această credință și de apărare în fața unui potențial eșec. Acest fel de a funcționa va produce rezultate volatile, oscilații de comportament și performanță, ceea ce ne va întări credința că persoana nu e competentă și trebuie evitată. E un fenomen foarte cunoscut și foarte studiat. Inversul lui poartă numele de efectul Pygmalion: dacă avem încredere în competența celorlalți, ei devin mai competenți.
La fel funcționează și premisa de bunăvoință. Știu mulți manageri care pun presiune pe subordonați să raporteze ce fac zilnic, se petrece mult timp și se ocupă multe resurse cu sisteme de control foarte amănunțite. Premisa din spate e că oamenii muncesc de frica șefilor, că dacă nu i-ar controla nimeni, ar face numai prostii. Această premisă produce propria ei realitate, pentru că, dacă așa conduci, atunci relația de muncă va deveni strict tranzacțională, iar oamenii își vor subordona și judecata și motivația acestui sistem. Ori de cât ori slăbești șurubul, ei vor înceta să depună efort, ceea ce-ți confirmă ție premisa și o întărește.
Vă spun toate astea pentru că, dacă vă înțelegeți premisele acțiunilor și chiar le testați, atunci veți găsi multe exemple care vă demonstrează că unele dintre ele sunt false. În termeni generali, sfatul meu e să plecați mereu de la o premisă pozitivă. S-ar putea să vă înșelați, dar ceea ce veți obține e că veți crea în jurul vostru o lume mai bună, care va da înapoi comportamente pozitive, dezirabile. Vă rămâne doar să le identificați și eliminați pe cele indezirabile.
Lumea noastră, a oamenilor, e construită în jurul altruismului reciproc, în jurul normei sociale de a da înapoi tratamentul pe care l-ai primit și de a trata pe alții așa cum ai dori să fii tratat. Asta face ca premisele cu care o abordăm să creeze realitate și de aceea e atât de important să le înțelegem și testăm.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 283
Pentru abonare, click aici
