Satisfacție și angajament
Pe la mijlocul anilor ’90, un profesor american, pe numele lui Frederick Reichheld, a scris o carte foarte influentă la vremea ei, „The Loyalty Effect”, adică „Efectul loialității”. În ea, Reichheld argumenta, cu sprijinul unui volum impresionant de date, că loialitatea clienților e suprema reușită a unei companii, pentru că acești clienți loiali sunt principala sursă a profitabilității unei firme. Din cercetarea lui au rezultat multe dintre informațiile pe care astăzi le luăm de bune fără discuție, cum ar fi că un client mulțumit vorbește cu alți trei iar unul nemulțumit vorbește cu alți 12.
Spre surprinderea lui, însă, a apărut și constatarea că loialitatea are foarte puțină legătură cu satisfacția unui client față de produsul sau serviciul pe care l-a primit. O mare parte dintre clienții care se declară mulțumiți de furnizorul lor, sunt dispuși să-l schimbe la următoarea achiziție. Într-o terminologie adesea folosită în psihologia motivației, satisfacția e igienică, ea produce efecte doar dacă lipsește și acelea sunt negative. Prezența ei, în schimb, e așteptată și considerată normală și ca atare nu produce efecte notabile. Loialitatea, în schimb, e un atașament activ, emoțional, și sursele ei sunt mult mai nuanțate decât cele ale satisfacției.
Nu am să intru aici în discuția despre ce determină loialitatea clienților, pentru că nu ăsta e scopul acestui articol, dar vreau să menționez, în treacăt, că același Reichheld e și autorul celebrului Net Promoter Score cu care sunt sigur că mulți dintre voi operați frecvent.
Dar același raționament se poate aplica și în cazul relațiilor noastre cu munca. Ceea ce ne ține într-un anumit loc nu e neapărat egal cu ceea ce ne inspiră, ne motivează să ne punem propriile energii și aspirații în ceea ce facem, care ne așează într-un rol activ și implicat. De aici, tot prin anii ’90, a apărut nevoia unui concept nou, care să separe atitudinea de tip satisfacție, o atitudine care e igienică și pasivă prin excelență, de o atitudine de tip angajament, care e activă, implicată și agilă în caz de schimbare. Așa a apărut conceptul de „Employee Engagement”, alt concept cu care sunt sigur că mulți dintre voi operați.
Problema e că, atunci când a fost introdus, la începutul anilor ’90, nivelul de angajament mediu din firmele care făceau regulat aceste măsurători era pe la doar 20%. Au urmat trei decenii de rafinări ale conceptului, de cercetări prin muntele de date adunat între timp, de acțiuni corective.
În fine, după trei decenii, am reușit să atingem un nivel mediu de angajament de… țineți-vă bine… 20%. Cum așa? Pentru că angajamentul e un fenomen activ, profund și are legătură cu resorturile profunde și intime cu care ne raportăm la muncă și nu poate fi obținut prin niciun fel de manifestări exterioare ușor de manipulat, cum ar fi condiții de muncă, program de lucru, salariu sau altele asemenea. Deși acestea sunt importante în satisfacția noastră cu un loc de muncă, ele au un impact extrem de limitat în atașamentul nostru față de activitatea pe care o facem.
Mergem acum pe repede înainte vreo 20 de ani. Într-o cercetare care a durat 5 ani și a cuprins 50 de mari organizații din Statele Unite și mai mult de 20.000 de membri ai lor, profesorii americani Neel Doshi și Lindsay McGregor au căutat să explice ce-i face pe oameni nu doar să-și facă bine treaba la muncă, dar și să se implice personal și emoțional în ea, să i se dedice și să fie dornici și capabili să aducă în munca lor propria pasiune, inteligență și inițiativă. Această implicare e strâns legată de noțiunea de adaptabilitate a unei organizații, pentru că o organizație e cu atât mai agilă cu cât oamenii ei sunt mai conectați la misiune, mai angajați emoțional în ceea ce fac și mai împuterniciți să ia decizii pentru rezolvarea problemelor acolo unde ele apar. O organizație poate fi performantă pe termen scurt și fără oameni implicați, dar ea va deveni rigidă și ne-adaptabilă ceea ce îi va produce probleme pe termen mediu-lung.
Ceea ce au descoperit cei doi profesori e, poate, așteptat pentru unii, dar poate fi surprinzător pentru alții. Au identificat 3 clase mari de factori care influențează pozitiv atât calitatea muncii cât și implicarea personală a oamenilor în ea, deci adaptabilitatea organizației la schimbare. Și au identificat alte trei clase de factori, larg răspândiți în motivarea oamenilor, care influențează pozitiv calitatea activității, dar reduc semnificativ angajamentul și, drept consecință implicarea oamenilor în munca lor și agilitatea organizației în general.
Cei trei factori care produc angajament sunt, în ordinea descrescătoare a impactului lor, Play, Purpose și Potential.
Hai să vorbim un pic despre ei, pe rând, și veți înțelege de ce am făcut așa de puțin progres în 30 de ani în domeniul angajamentului oamenilor în muncă, în ciuda miliardelor de dolari cheltuite în acest subiect.
Ce înțeleg autorii modelului prin Play nu e o muncă ușoară și jucăușă, cum ați putea crede, ci acel fel de muncă care te absoarbe, care îți place așa de tare încât ai putea să o faci și fără să ți-o ceară cineva, fără să te plătească, chiar. S-ar putea să credeți că nu prea există muncă din asta, poate doar ca hobby sau voluntariat în cauze la care chiar țineți, că munca de aia e muncă, pentru că e o servitute și nu e neapărat nevoie să-ți placă. În realitate, însă, veți recunoaște repede că felul în care e așezat, structurat și chiar ambalat cam orice fel de muncă poate avea o componentă mai mică sau mai mare de „joacă”. În primul rând, dacă vă gândiți la orice fel de treabă care vă inspiră și vă place, o să regăsiți în ea niște elemente fără de care nu se poate.
În primul rând, veți găsi o componentă mare de autonomie. Pentru ca o sarcină să vă placă e nevoie înainte de toate să vă puteți investi în ea, să simțiți că vă puteți folosi creativitatea, ideile, abordările, că aveți puterea de a decide cum o veți duce la îndeplinire. În absența autonomiei, sarcina devine o rutină, un automatism care este repede văduvit de sens, vă îndepărtează emoțional. Orice procedură, prin definiție, e menită să extragă plăcerea din orice activitate și să o înlocuiască cu o rutină. Nu spun aici că nu ar trebui să avem proceduri, dar spun că ar trebui să înțelegem ce efect au ele asupra oamenilor și să le limităm la minimul necesar. Cu ce le putem înlocui? Cu descrieri de rol și de misiune și cu un spațiu cât de larg de autonomie despre cum ele pot fi îndeplinite.
Apoi, veți găsi o componentă de provocare. Pentru ca o sarcină să fie interesantă, ea trebuie să fie provocatoare, trebuie să producă sentimentul reușitei. Acest sentiment apare atunci când ne iese ceva care e greu, dar posibil, atunci când efortul și priceperea noastră au făcut diferența între succes și eșec. Felul în care dozăm gradul de dificultate al cerințelor organizației de la membrii ei are un impact mult mai mare decât tindem să credem în gradul lor de angajament.
În fine, veți găsi o componentă de măiestrie. Ne plac și ne motivează sarcinile care ne solicită abilitățile și calitățile, la care suntem buni. Dacă avem de îndeplinit sarcini care ne provoacă dar în direcții la care suntem slabi, ce rezultă nu e angajament ci anxietate și un comportament defensiv. Aici ne lovim de una din cele mai mari probleme în leadershipul românesc: credința că progresul vine din frustrare, ceea ce duce la tendința exact opusă celei recomandate de știința motivației, adică de a face management prin excepție. E foarte frecvent în organizațiile românești și nu numai ca accentul să fie pus fix pe zonele unde oamenii nu sunt buni, pentru a-i aduce la nivelul dorit, fără a ține seama că sunt, poate, arii în care le lipsește talentul nativ și că efortul depus în acel sens nu doar că nu e productiv, dar reduce puternic angajamentul lor.
Cam la fel stau lucrurile și cu Purpose. În cercetările făcute de Human Synergistics România în organizațiile de la noi, unul dintre parametrii aflați cei mai tare în suferință e chiar semnificația muncii. Sentimentul de semnificație, de sens, vine din impactul pozitiv pe care îl avem asupra celorlalți, e o nevoie general umană. Ea pleacă de la niveluri foarte banale (să am un sentiment de progres, de pildă) dar se împlinește în efectul pozitiv pe care îl avem asupra altora, în felul în care munca noastră face bine în lume. Într-o organizație în care munca e văzută ca o servitute, e foarte puțin accent pus pe a cultiva acest sentiment, deși adeseori asta e destul de ușor de făcut.
În fine, în ce privește Potențialul, ne implicăm mai mult în activitățile care ne ajută și pe noi să creștem și să ne dezvoltăm, le preferăm pe acelea care ne dau și nouă ceva înapoi, în afară de plata efortului. Pentru a cultiva asta e important ca oamenii să fie înțeleși în individualitatea lor, să putem alinia parcursul lor profesional cu aspirațiile lor personale, să le înlesnim parcursul de carieră astfel încât să le satisfacă propriile aspirații de creștere.
Dacă am face toate aceste lucruri, am constata că nivelul de implicare al oamenilor ar crește considerabil. Știm asta din toate cercetările făcute în jurul subiectului până acum.
Din păcate, însă, multe organizații sunt încă conduse ca niște mașini, în care oamenii, în mare măsură, sunt conduși să se comporte ca niște părți ale mecanismului, nu ca niște contributori activi la funcționarea lui. Până nu vom schimba această stare de fapt, nu vom vedea creșteri ale angajamentului, oricâte măsurători și planuri de acțiune bazate pe ele vom face.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 286
Pentru abonare, click aici
