Tot pe loc, pe loc, pe loc, să răsară busuioc
Nu trebuie să fii din Moldova, să fi jucat bătute sau hore la nunți sau să fii artist popular ca să fi auzit măcar o dată în viață cântându‑se: „tot pe loc, pe loc, pe loc/ să răsară busuioc”. V‑ați întrebat vreodată ce poate să însemne „tot pe locul” ăsta care, rostit de trei ori, face să răsară busuiocul? Pe mine, una, această strigătură mă duce cu gândul la persistență și perseverență și deloc la a bate pe loc în sensul de a stagna. Și mă mai duce cu gândul la bucata de pământ pe care, deși e aceeași, în fiecare an, țăranul o redescoperă atunci când o ară, o sapă, o seamănă, o plivește, o seceră, o cosește, o culege, o treieră. În fiecare an e, cumva, alta, pentru că roadele pot fi altfel, vremea poate să fie bună sau mai puțin favorabilă recoltei, se pot naște sau pot muri guri care trebuie hrănite cu roadele ei… Dar pământul e același. Același pământ pe care acesta îl cinstește, îl consacră. Același pământ pe care își înmulțește roada, dacă nu îl lasă pârloagă.
Omul din marele urban poate citi textul de mai sus și să nu înțeleagă o iotă. Sunt însă în el câteva cuvinte care, înțelese metaforic, explică sustenabilitatea. Să decupăm acest concept al sustenabilității și să vorbim despre câteva elemente care îi aparțin atunci când îl privim din perspectiva practicilor legate de oameni. Pe scurt, sustenabilitatea privită prin lentila capitalului uman înseamnă desfășurarea activităților legate de dezvoltarea și utilizarea resurselor umane pe o perioadă lungă de timp, fără a conduce la epuizarea acestora sau la degradarea mediului (social și nu doar acesta) din care fac parte. Și acum, voi discuta despre câteva cuvinte cheie pe care nu le luăm mereu în considerare.
Perseverența
Definită în Ghidul Aptitudinilor Umane semnat de Fleishman ca fiind aptitudinea de a menține un nivel optim de efort până când sarcinile de muncă sunt realizate cu succes, această aptitudine presupune energie mentală și menținerea acesteia pe o perioadă lungă de timp, în pofida obstacolelor de genul oboselii, plictiselii sau a altor factori de distragere a atenției. Cred că organizațiile pierd din vedere cuvântul „optim” și nu calibrează firesc efortul pe care îl solicită și, uneori, îl permit din partea unor angajați. Și totul în numele progresului și creșterii în carieră, care se dovedește a fi o mare iluzie, nu pentru că nu este obținută, ci pentru că nu poate fi menținută. Respectivul angajat, fără investirea unui nivel de efort optim, experimentează, mai devreme sau mai târziu, comportamente din aria burnoutului.
Am verificat, de curiozitate, într‑o bază de date cu vreo 500 de angajați, culeasă prepandemic, dacă „teoria mea” are o minimă susținere. Am văzut că există, semnificativ statistic, o zonă de diferențe între manageri și non‑manageri, cu privire la dorința de realizare, la nivelul raportat de narcisism și la lipsa de eficiență profesională, între diverse categorii de vârstă. Mai exact, managerii cu vârsta până în 40 de ani, aveau dorința de a se realiza și gradul de narcisism mai ridicat decât non‑managerii, dar aveau și o lipsă de eficiență profesională mai ridicată, comparativ cu non‑managerii. În cazul angajaților cu vârste de peste 40 de ani, existau, de asemenea, diferențe cu privire la dorința de realizare între manageri și non‑manageri, dar nu și diferențe cu privire la fațetele burnoutului (epuizare, cinism și lipsa de eficiență profesională).
Pe scurt, cu vârsta, se calibrează nivelul de efort investit în activitate, nu în sensul că oferi mai puțin angajatorului sau sarcinii în care ești implicat, ci că dozezi efortul și poți fi implicat în perioade mai lungi în activitățile presupuse de postul ocupat fără a fi în pericol de burnout. Ideal ar fi ca organizațiile să își propună acest lucru ca profilaxie și la angajații tineri care, de cele mai multe ori, pot investi o cantitate de efort extrem de ridicată la începutul carierei, pentru „a demonstra” și pentru a‑și securiza o poziție ridicată în ierarhie. Această securizare se petrece, însă, doar organizational. Personal, organizațiile obțin, dar noii manageri care ajung să fie numiți pe posturile în care promovează, manageri deja atinși de cinism și epuizare, în loc să înceapă atunci să tragă tare, sunt atât de obosiți de întreg acest sprint, încât se transformă în lideri laissez‑faire și demotivează generații întregi de angajați care așteaptă ghidaj, nu manageri leneși. Care este posibila soluție pe care o văd? Planurile de carieră mai optim calibrate și menținerea unui angajat în aceeași poziție cel puțin doi‑trei ani, pentru a preveni zădărnicirea creșterilor rapide și nesustenabile. Chiar dacă îi propui angajatului să rămână pe aceeași poziție (adică pe același pământ), nu înseamnă că postul de lucru nu poate fi recompensat diferit de la an la an și, mai ales, nu înseamnă că acel post de lucru nu poate fi îmbunătățit (engl. job enhancement) sau nu poate fi modelat specific, astfel încât, deși la același nivel ierarhic sau, cel mult, într‑o situație de interimat, angajatul să nu se simtă plictisit, demotivat. Și chiar dacă ar experimenta și trăiri precum plictiseala, tot nu ar fi o pierdere pe termen lung pentru acel angajat. Pentru că viața, inclusiv cea profesională, are nevoie de calități precum reziliența și răbdarea angajatului, care se exersează și în perioade de carieră mai puțin efervescente. Nici în viață nu curge în permanență șampania și nici nu vedem focuri de artificii la tot pasul. Ideea de rutină nu e mereu rea, cum ideea de progres cu orice preț nu e întotdeauna bună.
Conform unui raport prezentat de CNBC în octombrie 2023, Amazon, cu 1.46 milioane de angajați la nivel global și dominând 29% din piața depozitelor, se confruntă cu o criză de sustenabilitate a forței de muncă majoră. Cu o concentrare extremă pe viteză, aproape jumătate dintre angajați raportează dificultăți în a ține pasul cu ritmul impus, ceea ce accentuează atât stresul, cât și riscul de accidente la locul de muncă. Aproape 70% dintre angajați au raportat că au fost nevoiți să‑și ia concediu neplătit, deoarece nu mai puteau face față cerințelor de viteză și productivitate impuse de Amazon, un ritm de lucru ce depășește capacitățile lor fizice și psihice. Compania raportează că a implementat măsuri de automatizare și a ajustat mediile de lucru pentru a reduce dificultățile apărute, însă ritmul intens și monitorizarea constantă a performanțelor continuă să pună presiune pe angajați, ceea ce face ca sănătatea lor fizică și mintală să fie serios afectată.
Inovarea și dezvoltarea profesională
Spuneam că nu este obligatoriu să fugi dintr‑un pământ în altul, ca să poți crește, diferit și sustenabil. Într‑un articol din septembrie 2024, dedicat celor mai sustenabile 20 de companii, se discuta despre cât de important este ca organizațiile să pună accent pe inovare și dezvoltare profesională, dar, atenție: nu cu orice preț. Companii precum Beyond Meat și Ecolab cultivă o cultură de inovație care încurajează angajații să participe activ la procesele de cercetare și dezvoltare, contribuind astfel la crearea unor soluții sustenabile. De exemplu, Beyond Meat investește aproximativ 24% din veniturile sale în cercetare și dezvoltare. Acest angajament financiar le permite să inoveze constant și să îmbunătățească produsele vegetale, astfel încât să devină alternative mai atrăgătoare pentru consumatori față de carnea tradițională. Ecolab, pe de altă parte, mizează pe dezvoltarea profesională continuă a angajaților săi, în felul acesta contribuind la o rată de retenție a angajaților de peste 80%, ceea ce indică nu doar un mediu de lucru provocator, dar și o satisfacție ridicată în rândul acestora. Investiția în educația angajaților nu doar că îmbunătățește competențele individuale, dar și crește eficiența și inovația în cadrul companiei.
Echilibru între viața profesională și personală
Poate că este supradimensionat modul în care se discută despre angajamentul față de echilibrul între viața profesională și personală, dar acesta, sănătos înțeles, este esențial pentru menținerea unui mediu de lucru productiv. Conform aceluiași raport din septembrie 2024, Ecosia și SunPower sunt două companii care se remarcă prin inițiativele lor în acest sens.
Ecosia promovează un program de lucru flexibil care le permite angajaților să își gestioneze timpul în funcție de nevoile personale. Această abordare nu numai că îmbunătățește bunăstarea angajaților, dar și le oferă oportunitatea de a participa activ la proiecte de mediu, precum plantarea de copaci. Până în prezent, Ecosia a plantat peste 150 de milioane de copaci din 2009. Astfel de inițiative legate de implicarea angajaților în proiecte sustenabile le oferă acestora un sentiment profund de satisfacție și realizare personală. Pe de altă parte, SunPower se concentrează, de asemenea, pe susținerea bunăstării angajaților săi, oferind un pachet cuprinzător de beneficii care include opțiuni de acțiuni pentru angajați, asigurări de sănătate și programe de wellness. Aceste inițiative au contribuit la creșterea satisfacției angajaților, la creșterea retenției talentelor și atragerea noilor angajați.
Modelarea carierei
O singură idee aș dori să reamintesc din practica celor de la Deloitte. Încă de acum vreo 15 de ani, Deloitte promova, la nivel global, implementarea programului denumit Mass Career Customization, o inițiativă care calibra dorințele angajaților și dorințele angajatorilor. Pe scurt, dacă un angajat opta pentru un program de lucru scurt sau cu implicare managerială redusă, respectivul angajat accepta faptul că există o serie de costuri ale acestor opțiuni, de exemplu, o viteză de promovare în carieră în acord cu gradul de implicare, dar și ponderată. Adică toate la timpul lor. Toate într‑un ritm firesc. Nu pe fugă. Nu brusc. Toate sunt generate natural, nu augmentate artificial, ca mușchii pompați cu suplimente. Să nu uităm că întreaga strigătură moldovenească discută despre stadialitate, despre persistență și despre firesc și nu întâmplător este pomenit pământul strămoșesc: ceva bun au făcut și strămoșii de au rămas în istorie și au făcut lucrurile mai întâi fir cu fir și apoi snop cu snop: „Foaie verde siminoc/ să‑nvârtim hora cu foc/ tot pe loc, pe loc, pe loc/ să răsară busuioc/ să răsară câte‑un fir/ câte‑un fir de trandafir/ să răsară câte‑un snop/ să miroase‑a busuioc/ bate pasul voinicesc/ pe pământul strămoșesc”.
Sursa foto: https://www.muzeuldefotografie.ro/2014/02/romania-fotografiata-de-kurt-hielscher-fotoreportaj-din-1933/
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 292
