Cum să nu cazi în capcana competiției iraţionale

La nivel individual, oamenii se implică adesea în comportamente riscante prin care se privează de un lucru, pur şi simplu pentru a-i împiedica şi pe alţii să-l obţină. Până acum, experţii din domeniul psihologiei sociale şi cei specializaţi în studierea comportamentelor economice nu au mers atât de departe încât să investigheze şi contramăsurile care pot fi luate pentru evitarea unui comportament care este adesea distrugător.

De exemplu, într-un mediu extrem de concurenţial, având în minte doar ideea de a avansa, managerii ţintesc o anumită poziţie în ierarhia pieţei în loc să ţintească un anumit profit şi, adesea, neglijează interesele financiare ale companiei pe care o conduc. În această capcană, cunoscută drept „iraţionalitate competitivă”, se cade cu uşurinţă, dar este vorba despre o capcană care, cu la fel de mare uşurinţă, poate fi evitată – atunci când este înţeleasă mai bine.

În studiul „Debiasing competitive irrationality: How managers can be prevented from trading off absolute for relative profit”, noi am identificat şi testat cîteva potenţiale remedii pentru iraţionalitatea competitivă.

Fericirea relativă

Tendinţa inerentă pe care o au oamenii de a se evalua în comparaţie cu alţii creează acele „îngrijorări sau preocupări de poziţionare” întâlnite în toate relaţiile umane. Conform psihologiei evoluţioniste, aceasta este o cale prin care oamenii îşi asigură accesul la resurse limitate – deci neîndestulătoare – şi la parteneri de cuplu. La urma urmei, nu este important să fii cât mai puternic şi cât mai deştept – este suficient să fii doar mai puternic sau mai deştept decât concurentul tău direct pentru a-ţi alina foamea sau pentru a avea succes în cursa pentru găsirea unui partener.

Văzut din perspectiva psihologiei sociale, faptul că ne comparăm cu alţii a fost considerat un instrument motivaţional eficient pentru obţinerea unei opinii bune despre noi înșine şi menţinerea unei stime de sine înalte, precum şi pentru autoperfecţionare: comparaţiile cu cei aflaţi „mai jos” faţă de noi ne pot amplifica stima de sine, iar cu cei aflaţi „mai sus” de noi ne pot ajuta să ne construim noi competenţe sau ne pot aduce o avansare în ierarhie.

Lucrul acesta explică limitările pe care le au înţelepciunea tradiţională şi credinţa larg răspândită potrivit căreia fericirea şi succesul sunt legate în mod direct de avansarea pe o poziţie superioară. „Paradoxul Easterlin” – în virtutea căruia, dacă am face în aşa fel încât să le asigurăm tuturor oamenilor o poziţie financiară mai bună, această nouă situaţie nu i-ar face pe toţi mai fericiţi –
reintroduce noţiunea potrivit căreia starea de bine subiectivă rămâne legată, în mod intrinsec, de o anumită poziţie relativă: dacă alţii devin bogaţi, asta înseamnă că ei „iau” din fericirea pe care o putem deriva din faptul că noi înşine suntem bogaţi; deci venitul relativ, şi nu venitul pur absolut este cel care ne determină să avem sau nu sentimentul stării personale de bine.

Managerii sunt înclinaţi să se poarte în mod similar. În ciuda faptului că primesc în mod explicit instrucţiuni prin care li se cere să maximizeze profitul, ei iau frecvent decizii competitive iraţionale, care sacrifică profitul absolut în favoarea unei poziţii relativ mai bune faţă de concurenţi. Ei instigă nişte nejustificate războaie ale preţurilor, licitează la preţuri exagerat de mari în timpul proceselor de achiziţie sau se abţin să încheie acorduri profitabile de cooperare cu concurenţii. Iar consecinţele unor asemenea decizii şi acţiuni sunt rareori pozitive.

De exemplu, atunci când marile companii de pe piaţa înregistrărilor de muzică audio şi video din Germania au decis, pe la sfârşitul anilor ’90, să se protejeze împotriva sharing-ului ilegal de fişiere cu muzică ce avea loc pe Internet – trafic pe care formatul MP3 îl făcuse posibil – rivalităţile reziduale dintre aceste companii au încetinit înfiinţarea unei platforme alternative numite PhonoLine. Între timp, aplicaţia mobilă iTunes, creată de Apple, a apărut şi a luat piaţa pe sus (Apple a deschis magazinului online de muzică iTunes Music Store în 28 aprilie 2003 şi, simultan, a lansat cea de-a treia generaţie de iPod-uri; în prima săptămână de la deschiderea iTunes Music Store, clienţii au cumpărat peste 1 milion de cântece, n.tr.), aşa că toate eforturile lor de până atunci au devenit depăşite şi fără rost. Toţi jucătorii implicaţi au pierdut o imensă oportunitate de afaceri, din cauză că fiecare dintre ei era preocupat, în primul şi în primul rând, de poziţia sa relativă.

Trei măsuri simple prin care poţi să contracarezi competitivitatea irațională

Procesele psihologice şi mecanismele subconștiente care contribuie la iraţionalitatea competitivă au fost foarte des trecute în revistă şi la fel de mult au fost prezentate consecinţele acestei atitudini. În mod surprinzător, nici urmă de atenţie nu a fost acordată posibilelor contramăsuri, iar acesta a fost şi motivul pentru care am decis să facem acest studiu. În urma cercetărilor noastre, am identificat trei măsuri care reduc în mod semnificativ competitivitatea irațională. Simplitatea aparentă a acestor măsuri nu ar trebui să le micşoreze importanţa, fiindcă, aşa cum se întâmplă cu multe feluri de comportamente iraţionale, faptul că devenim conştienţi de ceea ce facem este începutul remedierii problemei.

1. Fii conştient de prejudecăţile inerente: Simpla conştientizare a competitivităţii iraționale poate să-i reducă influenţa, până atunci neconştientizată, pe care o are asupra celor care iau decizii. Îngrijorările privitoare la poziţia deţinută nu mai sunt o chestiune de supravieţuire, aşa cum se întâmpla atunci când resursele erau rare, aşa că managerii trebuie să facă un pas înapoi, necesar pentru detaşare, şi să reziste pornirii naturale şi irezistibile de a-şi înfrânge concurenţii doar de dragul de a învinge. În majoritatea industriilor, există loc pentru oricât de mulţi concurenţi.

2. Redu presiunea timpului: Studiul nostru a dezvăluit faptul că presiunea timpului amplifică, de fapt, importanţa acordată poziţiei relative, dar, fiindcă deciziile luate „cu pistolul la tâmplă” din cauza urgenţei sunt rareori nişte decizii corespunzătoare situaţiei, o asemenea grabă „strică treaba” fiindcă duce la irosirea resurselor. Dacă nu scăpați din vedere faptul că presiunea poate amplifica preocuparea faţă de poziţia deţinută, în detrimentul sănătăţii financiare a companiei, pot fi luate în considerare câteva măsuri ce pot fi puse în practică pentru a combate influenţa negativă a acestor factori: extinderea deadline-urilor, reprioritizarea sarcinilor sau, pur şi simplu, îndepărtarea temporară a managerului care trebuie să ia decizii într-un mediu ce îl supune unei stimulări excesive.

3. Extinde gama grupurilor de referinţă, (care sunt luate drept puncte de reper pentru comparaţii): În cele din urmă, este, de asemenea, esenţial să ne întrebăm din nou cine sunt cei cu care ne comparăm. În mod tipic, companiile au un set de concurenţi clar definit, set în care îi includ doar pe cei cu care concurează de multă vreme, iar în multe cazuri atenţia strategică se învârte în jurul ideii potrivit căreia trebuie „să-i învingem pe concurenţii X, Y şi Z” cu orice preţ.

Aşa cum am arătat mai sus, acest comportament competitiv iraţional este, în sine, deja problematic. Dar mai este şi altceva: această concentrare iraţională pe scopul de a încerca să învingem un set specific de concurenţi ne împiedică să ne uităm dincolo de graniţele tradiţionale ale industriei noastre. Pe măsură ce concurenţa reală are loc, din ce în ce mai mult, în afara graniţelor în care se află grupurile noastre de referinţă stabilite de mult şi deja „consacrate”, este foarte probabil ca o concentrare îngustă şi excesivă pe aceste grupuri să se dovedească a fi o reţetă care garantează obţinerea unui eşec.

Extinderea componenţei grupurilor de referinţă poate ajuta la prevenirea apariţiei „petelor oarbe” şi, de asemenea, poate favoriza sau accelera inovaţia. Faimosul general militar şi rege al Epirului (318–272 î.e.n.) Pirus a câştigat ce-i drept bătălia de la Asculum, purtată împotriva romanilor, dar victoria a venit cu un preţ devastator pentru câştigător (după bătălie, el a spus „încă o victorie împotriva romanilor şi suntem ruinaţi”, dând naştere expresiei „victorie à la Pirus” n.tr.). În mod similar, s-ar putea ca încercarea de a opri sau a anihila un concurent să nu fie în beneficiul companiei.

Managerii trebuie să fie conștienți şi „în stare de alertă” cu privire la potenţialele efecte nocive ale unor asemenea strategii. Studiul nostru sugerează că simplul fapt – oricât de mărunt ar părea – că managerii sunt conştienţi de limitările pe care le impun preocupările legate de poziţia deţinută pe piaţă poate asigura, într-o măsură mult mai mare decât cea aşteptată, evitarea capcanelor iraţionalităţii competitive.

Articolul acesta are la bază studiul „Debiasing competitive irrationality: How managers can be prevented from trading off absolute for relative profit”, (2012), Graf L., König A., Enders A., Hungenberg H., publicat în „European Management Journal”, 30 (4), pp. 386–403.

Albrecht Enders este profesor de strategie şi inovaţie la IMD. Lorenz Graf este membru asociat în echipele de cercetare (în original: Affiliated Research Fellow) de la IMD. Andreas König este profesor de tehnologie, inovaţie şi antreprenoriat la Universitatea din Passau (Germania) şi membru asociat în echipele de cercetare de la IMD.

Acest material a apărut în numărul 229 al Revistei CARIERE aferent lunilor iulie şi august.