Harap-alb 2.0. Sau basmul perfect de leadership

Cine sunt personajele reinterpretate?

Se spune că Harap-Alb era un angajat cu potențial al companiei, împreună cu alți doi colegi, de altfel buni prieteni. Într-una din zile, CEO-ul companiei primește o invitație pentru un join-venture de la unul dintre partenerii săi de business. Invitația presupunea ca organizația CEO-ului să asigure succesiunea conducerii. Se gândește imediat la cei trei angajați cu potențial și le propune acestora oportunitatea de a conduce organizația parteneră. CEO-ul are în minte un centru de evaluare unde noul manager să fie testat pentru a-i fi încredințat proiectul. Primul angajat nu primește notă de trecere în centrul de evaluare, la fel cum nici al doilea nu promovează. Harap-Alb nici nu se gândește că el ar putea reuși. La o cafea, Harap-Alb întâlnește un coach, Sfânta Duminică, un personaj care îl inspiră să intre în provocarea oferită de CEO, fiindcă are toate resursele interioare necesare. Astfel, acesta solicită o întâlnire CEO-ului și îl anunță că își dorește să fie acceptat în proiect. Reușește să treacă de proba centrului de evaluare și primește votul de încredere al CEO-ului pentru a face tranziția către managementul companiei partenere.

Harap-Alb, fără să aibă multă încredere în resursele sale interioare, pornește în implementarea proiectului. Prima parte a implementării decurge bine, fără evenimente notabile, însă la un moment dat, în calea lui Harap-Alb apare Spânul, VP al unei linii de business, foarte interesat să fie vizibil și să avanseze în carieră.

Harap–Alb, în mediul organizațional actual

A aflat despre noua misiune a lui Harap-Alb și crede că el ar fi mult mai potrivit pentru rolul de CEO. A reușit să țină sub observație activitatea lui Harap-Alb și a profitat de câteva ocazii pentru a se face remarcat și pentru a primi laude, astfel încât ulterior să ceară nu doar rolul de CEO, ci și pe Harap-Alb ca asistent. În primă instanță, Harap-Alb nu a înțeles jocul de culise al Spânului, însă ulterior și-a dat seama că a fost naiv, validându-și astfel perspectiva de neîncredere în resursele sale interioare – a acceptat ce a primit și a ajuns să fie asistentul Spânului. În acest nou rol, Spânul i-a dat cele mai grele sarcini, pe care puțini specialiști puteau să le rezolve. Harap-Alb a apelat din nou la ajutorul coach-ului său și a asimilat câteva lecții relevante despre colaborare, parteneriat, dar și despre cum creezi o echipă performantă – a creat parteneriate cu furnicile și albinele, pe care le-a ajutat să rezolve o problemă grea pentru ele, a integrat în echipă specialiști bine nișați și cu abilități dintre cele mai variate, precum Gerilă, Flămânzilă, Setilă, Ochilă, Păsări-Lăți-Lungilă. A învățat foarte bine lecția delegării și a încrederii în talentele unice ale fiecărui partener și membru al echipei, în decursul câtorva sarcini aparent imposibil de îndeplinit. Aceste parteneriate, dar și echipa diversă și solidă pe care a creat-o, au adus rezultate foarte bune în business, vizibile pentru toată lumea, inclusiv pentru decidenții rolului de CEO. Și aceștia au remarcat competențele lui Harap-Alb și rezultatele concrete pe care le-a adus, în comparație cu manevrele Spânului. A fost un moment în care Harap-Alb a ales să aibă încredere în resursele sale, să mulțumească tuturor celor care au făcut posbile rezultatele atinse și să ceară rolul pe care îl merită.

Câteva lecții de leadership pe care eu le văd relevante, prin prisma practicii mele de coaching cu conducătorii, dar pe care Harap-Alb le modelează atât de bine, pot fi următoarele:

Pășirea în necunoscut, acceptarea transformării personale, însă fără a te pierde pe tine, care vine odată cu călătoria în necunoscut. Antrenez mulți conducători care au acceptat provocări și au „pășit în necunoscut”, în roluri noi sau în proiecte îndrăznețe, dar care nu au permis transformarea, nu au lucrat cu ei înșiși și nu au integrat noi comportamente care să îi ajute să reușească în noul rol, ci au continuat să facă lucrurile așa cum le-au făcut și în alte locuri sau roluri, au continuat să facă ceea ce le-a adus rezultate în alte situații, însă în noua situație se autolimitau. Ceea ce îi adusese până aici nu îi ducea și mai departe. Totodată, am antrenat și conducători care au „pășit în necunoscut” și s-au pierdut pe ei înșiși în roluri de conducere cu putere și responsabilitate foarte mare. Oameni care au spus „DA” la tot ceea ce li s-a cerut, sacrificând astfel propriile valori și nevoile personale, până în punctul în care au ajuns să nu se mai recunoască pe sine.

Solicitarea sprijinului unui coach, al unui mentor – profesioniști care ne pot ajuta să privim din perspective diferite situațiile în care suntem, care ne pot ajuta să avem o „privire proaspătă” pentru contexte cu care suntem obișnuiți sau care ne pot acompania în descoperirea resurselor interioare și crearea de soluții noi la probleme vechi, care ne definesc pe noi ca oameni și conducători.

Smerenia sau capacitatea noastră de a fi deschiși cu noi înșine, de a ne accepta darurile, dar și limitările, de a fi conectați cu părțile noastre luminoase, dar și cu cele umbrite, de a nu ne minți pe noi înșine. Cuvântul „smerenie” își are originea în verbul slavo-rus „izmeriat” – a măsura (a te măsura pe tine însuți, în primul rând, prin smerenie se înțelege să fii măsurat/în măsura ta, adică ceea ce ești; astfel, atunci când înțelegem că suntem limitați, muritori, că totul pe pământ corespunde unei măsuri, stare reală umană pe care putem să o conștientizăm, putem să ne armonizăm cu măsura proprie. Măsura face orice lucru frumos, zice o vorbă din popor; măsura sau smerenia are minunatul dar al păcii și al liniștii interioare, îl face plăcut pe cel smerit, chiar și în fața celor mândri și orgolioși – rar se supără cineva din cauza purtării măsurate/smerite).

Încrederea în sine, în ceilalți și în competențele lor ajută la crearea unei echipe în care fiecare contribuie la reușită cu ceea ce știe și poate cel mai bine. Încrederea este abilitatea de a vedea realitatea prin ochii unor oameni foarte diferiți de tine însuți; creează deschidere și îi invită și pe ceilalți să răspundă la fel. Încrederea în sine și în ceilalți este relevantă atunci când simți că poți face ceva anume, îți poți asuma un risc și pleci la drum fără să ai un plan foarte bine pus la punct, creând spațiul care să-i ajute pe cei din jur să contribuie și să învețe făcând acel lucru. Unul dintre comportamentele relevante pentru reușita pe care Harap-Alb îl modelează foarte bine este puterea ce vine din ignoranța sa, ceea ce îi dă permisiunea de a pune întrebări evidente, de a cere ajutorul și de a învăța pe măsură ce înaintează în proiect.

Povestea leadershipului colectiv

În perspectiva mea, povestea lui Harap-Alb este povestea leadershipului colectiv, a unui lider care catalizează potențialul colectiv al unor oameni foarte diverși. Cred că leadershipul colectiv este esențial pentru vremurile în care trăim acum, însă ideile din spate sunt vechi. Acum 2500 de ani, filozoful chinez Lao Tzu exprima ideea unor oameni care sunt capabili să catalizeze inteligența colectivă: „Un lider slab este cel pe care oamenii îl disprețuiesc/Un lider bun este cel în fața căruia oamenii fac reverențe/Un lider mare este cel în fața căruia oamenii spun: «Am făcut toate acestea singuri».”

RODICA OBANCEA
Este coach profesionist, cu competențe de coaching executiv și de echipă, certificate la nivel interațional de către International Coach Federation.
　
　

Articol preluat din numărul 246/aprilie 2018 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.