Încrederea – mâna care ține bisturiul, bunul simț – firul roșu călăuzitor

O organizație sănătoasă nu e una lipsită de dificultăți, perfectă sută la sută, cu semnele vitale în permanență la parametrii ideali. Organizația sănătoasă este cea care depistează prompt și reacționează eficient la cel mai mic semn de boală. Iar asta presupune un sistem imunitar bine construit și o reală preocupare pentru prevenție. Pentru că, nicio organizație nu trăiește sub un glob de sticlă, dar, bine echipată și cu o cultură centrată pe grija pentru individ, indiferent de rolul lui și nivelul scării ierarhice pe care performează, va reuși să facă față mult mai ușor invaziei oricărui agent patogen. Iar dacă contaminarea nu poate fi evitată, liderul acelei organizații va ști că starea de bine și succesul stăruinței sale depind de abordarea și precizia diagnosticului, dar și de finețea intervenției terapeutice. Una pe care o va efectua întotdeauna după o riguroasă evaluare clinică.

Tocmai de aceea, influența și importanța liderului în menținerea unei organizații sănătoase este covârșitoare… ”Pe o scară de la 1 la 10, desigur 10”, spune categoric Iuliana Stan, Managing Partner Human Synergistics, lider global în furnizarea de metodologie și de servicii de consultanță în domeniul culturii de organizație: ”Liderii sunt responsabili de organizațiile pe care le conduc, altfel, ce pot face organizațiile fără lideri? Ei construiesc organizații asemeni lor, iar organizațiile cresc lideri care să le continue cultura. Nu exista organizații bune în absența unor lideri buni”.

Cu o bogată experiență de consultant în cultură organizațională și leadership și cu aproape 20 de ani vechime în ”diagnosticarea” și ”prescrierea tratamentului”, pentru Iuliana o organizație sănătoasă este una deschisă, capabilă să țină piept problemelor, pe care alege să și le asume, nu să le ascundă sub preș: ”E important ca liderii să aibă curaj să știe cât de sănătoasă este organizația pe care o au în responsabilitate și pe ce contează, atât în vremuri liniștite, cât și în vremuri tulburi. Să aibă curaj să o diagnosticheze, ca să știe dacă și unde este nevoie de intervenție. Dacă liderii sunt cu adevărat responsabili, fac asta, dacă nu, mai degrabă vor consuma organizația de resurse, în loc să o crească și să o consolideze”.

Traversăm însă o perioadă complet imprevizibilă, în care nimic nu mai e așezat la locul lui, nici măcar munca, și plină de provocări pentru oameni și companii, inclusiv pentru sistemul de management. Pentru a înțelege exact cât de dificilă a fost misiunea liderilor în acest ultim an, am rugat-o pe Iuliana să facă o paralelă între medicina la distanță și leadershipul la distanță, pentru că, așa cum telemedicina are niște limite în relația medic-pacient și servicii, și conducerea echipelor de la distanță este constrânsă între niște granițe: ”Telemedicina vine cu mintea și cu experiența, nu vine cu mâna care știe cum și unde să taie. Aș subsuma încrederii mâna care ține bisturiul. Dacă a existat încredere între oamenii dintr-o organizație și între ei și direcția pe care organizația merge, atunci se va crea contextul favorabil pentru menținerea acesteia în continuare, prezenți fizic sau nu. Dar acolo unde încrederea nu era punctul forte, aceasta mai degrabă s-a pierdut”.

Structură și Cultură

Organizațiile sunt niște convenții care nu pot exista în absența oamenilor și în absența unei direcții sau a unei viziuni, explică Iuliana Stan, ”noi numim aceste dimensiuni Structură și Cultură”. Pentru că, adaugă ea, orice organizație are la bază o viziune despre ce este și ce poate deveni, iar aceasta se îndeplinește prin oameni. Modul cum oamenii înțeleg că trebuie să funcționeze, cum să se comporte, este cultura de organizație. Așadar, în opinia ei, răspunsul la întrebarea Ce trebuie să fac ca să rezist în această organizație? este un indicator al culturii. Practic, duce ea ideea mai departe, STRUCTURA și CULTURA sunt pilonii principali și conlucrează împreună, mai exact fiecare are nevoie de susținerea celuilalt. Structura ține de modul cum este gândită direcția strategică: care e viziunea, care sunt obiectivele, care este modalitatea concretă de implementare. Î

nsă, oricât de bine ar fi gândită sau planificată o direcție strategică, are nevoie de oameni pentru a fi implementată. Și, la fel, oricâtă bunăvoință au oamenii, este util ca aceasta să servească direcției în care merge organizația: ”În funcție de etapa de dezvoltare sau de context, una poate deveni mai importantă sau mai relevantă decât cealaltă, însă totdeauna e critic să coexiste împreună. În momente de criză, de orice natură ar fi aceasta, devine o decizie strategică dacă se consolidează cultura sau este nevoie de lucru la strategie și de redefinire a planurilor de implementare. Preocuparea pentru oricare dintre cele două dimensiuni este important să fie totdeauna simultană, dar nu trebuie să fie și egală ca pondere”. O strategie bună nu poate fi implementată cu succes în absența unei culturi care să îi fie favorabilă și care să o susțină, iar o cultură bună, dacă nu servește unui scop, nu folosește la nimic. ”Nici nu există, de fapt, astfel de culturi”, este convinsă ea.

Pilonul fragil și adevărata cultură de organizație

Revenind la anul dificil pe care l-am parcurs, ”cultura de organizație transcende contextul. Pandemie, ne-pandemie, ce a mers bine în trecut a mers bine, cu siguranță, și în vremurile acestea complicate, iar ce nu a mers bine, cu siguranță, nu s-a îmbunătățit, ci s-a stricat mai tare, din perspectiva culturii de organizație”, consideră Iuliana. Adică, în astfel de vremuri, organizațiile preocupate de cultura lor reușesc mai degrabă să se consolideze, oamenii devin imediat receptivi și disponibili. Organizațiile care nu acordă atenție culturii lor, mai degrabă se chinuie în astfel de vremuri și se erodează: ”Nu am auzit de organizații cu cultură de organizație proastă care să se fi îmbunătățit în momente de criză, dar am auzit de organizații în care oamenii s-au unit în criză. Au realizat acest lucru pentru că exista deja o preocupare pentru cultura de organizație”.

Însă, atrage ea atenția, ”dacă asimilăm cultura de organizație sănătății organizației, atunci aceasta este pilonul fragil și devine un factor destabilizator”, capabil să năruie orice construcție organizațională. Din punctul ei de vedere, o echipă sănătoasă poate face orice își propune să facă, în limitele potențialului ei, desigur. Totuși, ce i se pare interesant este că și organizațiile care au culturi nesănătoase sau nefavorabile funcționează, obțin unele rezultate, doar că efortul pe care îl fac oamenii este disproporționat față de ceea ce primesc în schimb și nu este sustenabil.

Pastila de imunitate

Aflate în suferință, organizațiile își prescriu însă, deseori, din proprie inițiativă, rețete pentru imunitate. Întrebată care ar fi cele mai întâlnite remedii în automedicația organizațională, Iuliana s-a oprit asupra a două dintre ele, pentru care a și explicat schema de tratament, beneficiile dar și posibilele reacții adverse.

Astfel, conform ei, o pastilă ar fi categoria ”ibuprofen – te doare capul, iei o pastilă, trece”. Acesta ar fi ”îmbătatul cu apă rece” pe care îl trăiesc organizațiile în urma studiilor de angajament sau satisfacție: se înregistrează îmbunătățiri aparente de la an la an, cresc unii indicatori pe ici pe colo, însă oamenii sunt cinici, demotivați, au conflicte, sunt resemnați și nu se întreabă nimeni care e explicația, ci doar se întreabă de ce oare oamenii sunt demotivați, dacă satisfacția a crescut cu x %. ”Se pune semnul egal aiurea între indicatori și se caută explicații acolo nu sunt. Motivația este una, satisfacția e alta. Satisfacția este un element de climat, însă motivația este efect direct al culturii de organizație. Și cele mai proaste organizații din lume stau bine la capitolul satisfacție, însă nu satisfacția este indicatorul care dă indicații despre performanța unei organizații, ci motivația”, susține expertul. Satisfacția, în absența înțelegerii motivației sau excluzând motivația, este ”apă chioară”.

A doua pastilă, care nu ar fi chiar o pastilă, este ceva din categoria ”revizie anuală și disciplină”, ca ”analizele medicale cărora le știm cu toții utilitatea”, mai ales când avem istoric și semnalăm modificări. Este vorba despre conștientizare și buna administrare a situației: cum suntem, pe ce contăm, care ne este disponibilitatea de a gestiona situațiile dificile cu care ne confruntăm și cât de sustenabil este ce facem. ”Acestea sunt întrebări la care evaluările riguroase ale culturii de organizație (diagnoza culturii de organizație) oferă răspunsuri acționabile, nu explicații contemplative. Greu ne este tuturor, cum ieșim din situațiile dificile face diferența. Imunitatea crește din buna cunoaștere și înțelegere a organizației, iar acesta este un proces de durată, procesul în sine consolidând imunitatea. O organizație sănătoasă este în proces de autocunoaștere în permanență. Când o organizație nu știe cum este sau de ce este așa cum este, pierde imunitatea”, a pus, în final, și un diagnostic, Iuliana Stan.

Potențialul și dorința de a se face bine

Cum rolul ei de consultant în însănătoșirea unei organizații poate fi asemănat, iată, cu cel al unui unui medic, am provocat-o la un exercițiu: să considere că este un ”doctor” solicitat de urgență la căpătâiul unui ”pacient” și să ne detalieze ce ar presupune anamneza, să estimeze cât ar putea dura până la stabilirea unui diagnostic și care ar fi pașii de urmat până la vindecare.

În cazul ”pacientului” nostru însă, mai importantă decât anamneza este prognoza, consideră Iuliana. Pentru că, spune ea, organizațiile, adică ele și liderii lor, cunosc potențialul pe care îl au: ”În lucrul cu organizațiile, de aici se pleacă: de la potențial. Anamneza este un pretext de raționalizare și de găsit explicații. Pe noi ne interesează să știm ce poate o organizație, pe ce se bazează și să o ajutăm să își folosească resursele la maximum”. Diagnoza unei organizații are menirea de a indica dacă și care ar fi o posibilă disponibilitate a organizației de a trece printr-un proces de transformare, a adăugat expertul: ”Aceasta este menirea diagnozei, nu una contemplativă de tipul sunteți bolnav pentru că…. Diagnoza are rolul de a identifica cum se creează cultura, care sunt sistemele care o favorizează sau încurcă, de a explora dacă există nuclee de bună practică (adică know how intern). Pacientul trebuie să vrea să se facă bine sau să devină performant, adică să se folosească de potențialul pe care îl are”.

Reputație. Recunoaștere. Respect

Totuși, unde ar așeza ea, ca specialist, în tot acest eșafod numit organizație, cele trei elemente de rezistență pe care am construit tema acestei ediții?

Reputația este o consecință a combinației dintre structura și cultura de organizație, afirmă expertul, normal că acolo unde lucrurile merg bine, se duce vestea bună, ”nu e nimic sofisticat aici”. Sofisticat este demersul prin care cei doi piloni ”fac casă bună împreună” și munca grea aici se întâmplă, ”în punerea cu cap împreună” a oamenilor și a ceea ce au de făcut. Reputația vine dacă treaba e bine făcută.

Recunoașterea și respectul țin de modul cum sunt oamenii conduși, sunt elemente de infrastructură de organizație, strâns corelate cu cultura de organizație, adică cu impact puternic în aceasta, continuă argumentația Iuliana Stan: ”Nu exisă organizații cu cultură bună în care oamenii nu să nu primească recunoaștere și respect în mod sistemic, facilitate de sistemele de management existente. Dacă oamenii nu simt că sunt respectați sau nu primesc recunoaștere pentru ceea ce fac, vor funcționa pe principiul efortului minim și, pe cale de consecință, vor contribui la slăbirea culturii de organizație”. Pe cale de consecință, dacă oamenii văd că sunt apreciați și că prin felul cum fiecare în parte își face treaba, primesc recunoaștere, vor fi și mai disponibili pentru extra efort atunci când organizația sau contextul îl cere și vor susține mecanismele de consolidare a unei culturi de organizație favorabile, constructive.

Bunul simț organizațional

Bine ancorată în realitatea organizațională, în 2013, Iuliana Stan a decis să-și împărtășească experiența dobândită după mai bine de zece ani de contact direct cu situațiile din companii, adunând totul într-o carte pe care a numit-o, simplu: ”Bun simț organizațional”. Criticii apreciau la acea vreme că este prima carte de auto-dezvoltare organizațională scrisă în România, care nu ar trebui să lipsească din biblioteca niciunui om care interacționează cu alți oameni în colectivități. Era asimilată chiar unui instrument de lucru, ce demonta multe din miturile din leadership și management.

Așa că, în final, am întrebat-o cât de important este astăzi bunul simț în construirea și menținerea sănătății organizaționale. ”Bunul simț este util în orice domeniu și presupune existența unei bune intenții și a unei intuiții asupra ce este bine și ce este rău. Bunul simț organizațional este despre a discerne asupra celor mai adecvate comportamente și abordări în relațiile cu cei din jur dar și pentru propriul bine și pentru binele comun. Acest bun simț organizațional e un fir roșu călăuzitor al culturii de organizație, nu prea iese cultură bună fără bun simț”, a încheiat Iuliana Stan.

Citește și

Capitalul uman, noua generație de lideri și firava balanță a puterii

Organizația sănătoasă. De la Work 4.0 la Work From Home

Arhitecții stării de bine, satisfacției profesionale și muncii cu sens

Imagine de bertholdbrodersen de la Pixabay

---

Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici