Leadership, management şi roluri de echipă
Una dintre premisele studiului a fost aceea că echipele alcătuite din membri cu un nivel ridicat de inteligenţă vor performa, în timp ce echipele formate din membri cu un nivel mai scăzut de inteligenţă vor eşua. În final, s-a dovedit că premisa a fost greşită, concluzia fiind că echipele excelente din punct de vedere al intelectului au eşuat în atingerea potenţialului propriu. Fenomenul a fost intitulat „Apollo Teams“ şi face referire la echipele constituite din indivizi excepţionali din punct de vedere al inteligenţei care, de cele mai multe ori, sunt disfuncţionale.
Echilibrul este cel care determină performanţa unei echipe. Cele câştigătoare în cadrul Simulatorului de afaceri au fost cele caracterizate de diversitate în ceea ce priveşte comportamentele şi având un grad ridicat de compatibilitate în contribuţiile jucate de către membrii acestora. Nouă tipuri de „clustere comportamentale“ au fost definite în urma acestui studiu al echipelor. Acestea sunt numite „roluri de echipă“ şi sunt utilizate încă de atunci în cadrul diferitor organizaţii cu scopul creşterii performanţelor în mediul de lucru.
Rolul de echipă este definit ca fiind tendinţa de a ne comporta, de a contribui şi de a relaţiona cu ceilalţi într-un anumit mod într-o situaţie specifică.
Un prim principiu care trebuie respectat pentru a avea o echipă performantă este acelea de a asigura existenţa fiecărui rol BELBIN în interiorul ei. O persoană are de obicei 2-3 roluri de echipă preferate, bine dezvoltate. În concluzie, o echipă bine aleasă, formată din trei sau patru persoane, poate acoperi tot acest spectru de comportamente necesare atâta timp cât fiecare este un exemplu real pentru rolurile pe care le joacă.
Cele mai întâlnite roluri de echipă în rândul persoanelor active în mediul privat din România sunt cele de Team Worker, Implementer şi Co-ordinator. Acest rezultat a fost identificat pe baza realizării a mai mult de 1500 de profile BELBIN Team Roles în ultimii doi ani în România.
Eficienţi, disciplinaţi, structuraţi, dar şi deosebit de adaptabili şi conştienţi de priorităţi, acestea sunt caracteristicile care descriu populaţia din mediul de lucru din România ultimilor ani. Un studiu asemănător, raportat la perioada 2007-2010, a scos în evidenţă faptul că, definitorii în ceea ce priveşte comportamentele românilor în mediul de lucru, au fost caracteristicile: „structurat“ şi „disciplinat“ însă s-a observat o orientare mai puternică spre acumularea de expertiză, dedicare profesională şi interes pentru pregătirea din punct de vedere tehnic, indiferent de domeniu. În acest context, adaptabilitatea şi conştiinciozitatea în ceea ce priveşte priorităţile s-au înregistrat la un nivel mai scăzut în 2007-2010 la acest tip de populaţie decât după această perioadă. Competitivitatea, orientarea spre rezultate şi rapiditatea au fost comportamentele cele mai întâlnite în mediul de lucru în această perioadă, în defavoarea celor menţionate anterior. Acum, pe lângă adaptabilitate şi acţiunea pe bază de priorităţi, românii se pare că au devenit ceva mai analitici decât în trecut şi cu interes observabil spre anticiparea şi evaluarea riscurilor. Probabil, contextul ultimilor ani referitor la mediul de lucru a fost cel care a influenţat aceste schimbări de comportament la nivelul populaţiei active în mediul privat. Adaptabilitatea şi atenţia acordată riscurilor sunt cele care ne determină să ne justificăm astfel schimbările pe care le-am identificat. România este o piaţă aleasă de către investitorii străini în ultimii ani tocmai pentru susţinerea activităţilor de suport pentru diferite companii multinaţionale. Astfel, nu întâmplător toate aceste tipuri de activităţi solicită comportamentele întâlnite în mediul de lucru după 2010 în România.
Indiferent de domeniul şi industria în care activează, pentru a performa, echipa trebuie să respecte principiile diversităţii, ale echilibrului şi ale gestionării corecte a contribuţiilor native ale fiecărui membru. Chiar dacă în cazul unei echipe de management a unei companii care produce tehnologii noi sunt importante comportamentele specifice acestui domeniu, nu trebuie să uităm faptul că echipa este formată pentru a lua decizii. Aceeaşi aşteptare o avem şi de la o echipă de creaţie, precum şi de la o echipă de consultanţi, dar şi de la o echipă de management care trebuie să obţină rezultate în domeniul serviciilor. Astfel, în cadrul proiectelor de creştere a performanţelor unei echipe în luarea deciziilor, primul pas este acela de a face o diagnoză a acesteia, în termeni de: comportamente în exces, comportamente care nu sunt reprezentate sau sunt reprezentate, dar la un nivel scăzut.
De exemplu, o echipă caracterizată într-o foarte mare măsura de roluri de Resource Investigator (aceştia sunt comunicativi, identifică oportunităţi, sunt entuziaşti, buni negociatori) se poate confrunta la nivel de performanţă cu lipsa structurii, pierderea rapidă a interesului, mult timp investit în zona de relaţionare şi lipsa finalizării. În cazul lor, acest comportament în exces conduce la multe oportunităţi identificate, dar puţine fructificate. De asemenea, o echipă care a urmărit să atragă în cadrul ei oameni caracterizaţi de comportamentele aferente rolului de Completer Finisher (aceştia sunt atenţi la detalii, minuţioşi) poate să transforme perfecţionismul într-o obsesie. Indiferent de domeniul în care activează, în luarea deciziilor echipa alocă timp disproporţionat cu importanţa sarcinilor. Oamenii aceştia sunt orientaţi să aloce multe ore peste program pentru a se asigura că au timp să lucreze la toate detaliile. Preţul pe care echipa trebuie să îl plătească este cel al lipsei colaborării şi o carenţă în ceea ce priveşte delegarea.
Astfel, odată identificate riscurile pe care echipele trebuie să le gestioneze ca urmare a rolurilor în exces, pe baza instrumentelor BELBIN Team Roles, sunt analizate rolurile de echipă, comportamentele, care nu sunt reprezentate sau sunt slab reprezentate. O echipă în care nu există niciun membru care să constituie un exemplu puternic pentru rolul de Plant, (aceştia sunt creativi, originali, imaginativi, orientaţi spre soluţii) tinde să devină conservatoare, să nu se adapteze la noile tendinţe, să fie rigidă, să se confrunte, în unele cazuri, cu probleme de „paralizie“.
Pornind de la identificarea riscurilor care trebuie gestionate pentru ca fiecare echipă să performeze, este bine ca acestea să se concentreze pe identificarea de soluţii care pot atenua fiecare dintre riscuri şi planuri de acţiune. Acestea pot consta în reorganizarea echipelor prin aducerea de noi persoane, orientarea anumitor persoane din echipă spre alte roluri, crearea unei strategii de încurajare a celor care pot gestiona rolurile care lipsesc din echipă. Să zicem că o echipă de creaţie, responsabilă de lansarea de noi concepte, a identificat faptul că rolul de Implementer (aceştia sunt organizaţi, structuraţi, disciplinaţi) este slab reprezentat la nivelul ei. Acest lucru a fost tradus printr-o slabă evaluare a conceptelor aflate în etapele de lansare din punct de vedere practic. Soluţia identificată a fost aceea de a realiza o procedură de evaluare a conceptelor din punct de vedere practic prin implicarea resurselor externe, potenţialii consumatorii direcţi ai conceptelor. Astăzi, 95% dintre conceptele lansate în piaţă de către această echipă înregistrează succes în termeni de vânzări şi utilitate. O altă echipă, caracterizată predominant de rolurile Plant şi Resource Investigator, a identificat faptul că performanţa lor este afectată tocmai de lipsa atenţiei la detalii. Una dintre soluţii a fost aceea de a crea un task force suport alcătuit din persoane a căror rol principal era de Completer Finisher. Rolul task force-ului a fost acela de a evalua în detaliu produsele şi serviciile create de către echipa în cauză. Din acel moment, proiectele evaluate cu notele 7, 8 au devenit proiecte de notele 9 şi 10.
Manager eficient, manager ineficient
Legat de rolul managerului în creşterea performanţelor unei echipe, un studiu interesant pe care BELBIN Associates l-a realizat în urmă cu doi ani a fost cel cu privire la identificarea comportamen-telor care definesc: the most effective manager şi the least effective manager. Trebuie reţinut că nu există o combinaţie ideală de roluri care să definească the most effective manager. Statistic vorbind, observăm însă o preferinţă accentuată a echipelor spre managerii care sunt încurajatori cu ceilalţi, deschişi la păreri diferite, grijulii dar, în acelaşi timp, competitivi, creativi şi convingători.
The least effective manager este cel caracterizat de lipsă de flexibilitate, dezinteres faţă de ceilalţi, manipulativ. O altă observaţie a studiului a fost aceea că, deşi este un avantaj ca managerul să aibă abilităţi de comunicare foarte bune, acest lucru nu este suficient. Managerii trebuie să aibă capacitatea de a lua decizii nepopulare, dar şi de a fi grijulii. Este o condiţie importantă pentru ca managerul să cîştige acceptul celorlalţi. Un general căruia nu îi pasă de soldaţii săi nu va fi capabil să beneficieze de suportul lor în timpuri dificile. În final, recomandarea către manageri este aceea de a fi conştienţi de abilităţile proprii, de a dovedi interes pentru ceilalţi, de a se adapta la situaţii diferite şi de a valorifica mai mult potenţialul uman pe care îl are la dispoziţie.
Metodologia susţine totuşi că rolul unui manager este acela de a fi în egală măsură orientat spre sarcini dar şi spre dezvoltarea echipelor şi a indivizilor care o alcătuiesc. În viziunea noastră, managerii de succes sunt cei care au reuşit să îşi gestioneze propriul stil comportamental, să atingă obiectivul de a-şi utiliza la maximum atuurile şi de nu lăsa punctele slabe să le afecteze performanţa. Un manager performant este cel conştient de propriile resurse şi cineva care cunoaşte modalităţile prin care stilurile comportamentale ale celor din echipă pot fi utilizate pentru a echilibra propriile puncte slabe.
Crearea şi dezvoltarea unor echipe performante
Construirea şi orientarea corectă a echipelor a devenit de mult un factor esenţial pentru orice manager. Modelul Belbin ne învaţă lecţia modestiei pentru că ne sfătuieşte, în calitate de manageri, să mutăm lupa de pe noi pe echipă, atunci când vine vorba de reuşite. Iar când rezultatele nu sunt cele aşteptate este de datoria noastră să ne asumăm insuccesele. Dacă veţi utiliza limbajul rolurilor de echipă, vă recomandăm să vă admiteţi vulnerabilităţile, fiind siguri că acest lucru nu va cauza pagube. Uneori, tocmai recunoaşterea acestor minusuri vă va face mai apreciaţi în rândul celorlalţi, mai ales dacă echipa este una matură. Abordarea aceasta presupune însă o bună înţelegere a dinamicii echipei voastre şi o bună analiză de sine.
Iată câteva recomandări pentru manageri:
1. Capitalizaţi ceea ce faceţi cel mai bine
Foarte puţini dintre manageri sunt fără de greşeală. Cert este că puteţi performa mizând pe contribuţiile voastre native. A şti să vă gestionaţi pe voi în mod eficient vă va ajuta să faceţi asta şi în cazul celorlalţi.
2. Conştientizaţi modul în care sunteţi percepuţi de ceilalţi
Pentru a menţine o bună relaţie cu ceilalţi este important să fiţi conştienţi de modul în care comportamentele voastre sunt văzute de ceilalţi.
3. Nu confundaţi gestionarea afacerii cu gestionarea oamenilor
O parte dintre oamenii de afaceri talentaţi pot fi un real dezastru în privinţa coordonării oamenilor, la fel cum unii dintre cei care gestionează foarte bine resursa umană pot şti foarte puţine despre gestionarea unei afaceri. Dacă sunteţi foarte buni într-una dintre aceste arii, asiguraţi-vă că aveţi un aliat care vă ajută în cealaltă.
4. Încercaţi să alocaţi persoanei potrivite rolul potrivit
Ţineţi cont de faptul că o persoană care eşuează într-un rol specific poate performa în altul. Este important astfel ca fiecărei persoane să i se aloce rolul potrivit.
5. Preluaţi controlul doar atunci când este cazul
Încălcarea autonomiei unei persoane poate atrage lipsa contribuţiei acesteia în rolul dat, atât cel funcţional, cât şi cel de echipă.
6. Faceţi cunoscut stilul vostru de conducere
Odată ce v-aţi identificat contribuţiile native, cât şi pe cele mai puţin dezvoltate din cadrul echipei, comunicaţi acest lucru. Transmiteţi aşteptările pe care le aveţi în acest context de la ceilalţi.
7. Team Leader vs. Solo Leader
Dacă un Solo Leader joacă un număr nelimitat de roluri şi intervine în tot ceea ce este de făcut, un Team Leader îşi alege un număr limitat de roluri preferate în echipă. Un Team Leader construieşte bazându-se pe diversitate, valorifică şi apreciază diferenţele dintre persoane.
Sursa acestui articol: echipa Belbin din România
