Leadershipul organic cu ce se mananca?

Organic, cu accente mecanice

Anca Grigorescu, LL.M.Eur Avocat Partener, bpv Grigorescu

In organizatiile care adopta tipologia leadershipului organic, rolurile formale in plan vertical, precum si specializarea tehnica sunt neglijate in favoarea unei coordonari la nivel orizontal. Astfel, organizatiile de tip organic faciliteaza membrilor echipei posibilitatea de a veni cu idei si initiative noi si pun accent pe creativitate in detrimentul unei organizari stricte, cum este cazul leadershipului mecanic sau formal. In literatura de specialitate, se face adesea trimitere la aplicabilitatea unui astfel de leadership in vremuri turbulente din punct de vedere economic sau de dezvoltare efervescenta a unei noi industrii. La o prima vedere, leadershipul organic, prin orientarea sa spre creativitate, ar putea fi considerat drept metoda cea mai potrivita de conducere a unei societati de avocatura, in cadrul careia stimularea ideilor in vederea identificarii de solutii inovatoare reprezinta in numeroase cazuri cheia in atingerea performantei.

Odata cu infiintarea bpv Grigorescu in 2006, s-a pus problema definirii scopului urmarit, precum si a unei strategii in vederea atingerii acestuia. Eram la vremea aceea, in total, patru parteneri si alti patru avocati. Nu implementaseram niste proceduri stricte, iar gradul de specializare al avocatilor nu era inca definitivat. La inceput, ne ocupam fiecare de ceea ce constatam ca este necesar, "puneam umarul" in momentul in care simteam ca este nevoie. Ceream parerea celorlalti si decideam impreuna cu privire la fiecare chestiune, in special in ceea ce priveste partea administrativa a dezvoltarii businessului. In timp, am invatat care sunt punctele in care eram fiecare dintre noi cel mai bun sau mai eficient si am descoperit punctele in care ne completam intre noi. Am simtit nevoia sa ne impartim responsabilitatile administrative. In felul acesta, am eficientizat, pe de o parte, procesul decizional si pe de alta – prin implementarea unor proceduri si chiar rutine de lucru – am ajuns sa economisim efort si timp, care in cele din urma inseamna bani. Astfel, rutina ajunge sa reprezinte un avantaj. Practic, nu este necesar sa "redescoperi roata" de fiecare data. In plus, se dovedeste ca atat personalul intern, cat si clientii si furnizorii se simt mai confortabil atunci cand exista proceduri clare, pe care trebuie sa le urmeze, precum si persoane care isi asuma responsabilitatea pentru indeplinirea diverselor sarcini. Nu in ultimul rand, un anumit grad de formalizare la nivelul organizatiilor aduce si un plus de incredere cu privire la nivelul de profesionalism. Vorbesc de acea stare de ordine si rigoare care te ajuta sa-ti limpezesti gandurile si sa obtii rezultate si nu de strictetea care oprima spontaneitatea si creativitatea indivizilor. Pana la urma, secretul sta in setul de reguli implementat, care sa fie potrivit pentru tipul de activitate, marimea si omogenitatea echipei, stadiul de dezvoltare al economiei si al pietei in care se dezvolta organizatia, precum si de evolutia industriei in care activeaza aceasta. Echipa noastra s-a largit intr-un ritm alert si am constatat treptat necesitatea unei structurari ierarhice pe mai multe niveluri. S-a dovedit ulterior ca echipa a inceput sa dea rezultate mai bune in urma responsabilizarii prin ierarhizare, ceea ce numim "role formalization". De altfel, studiile efectuate dovedesc faptul ca in vederea cresterii performantelor se impune formalizarea organizatiei prin adaugarea de accente mecanice la leadershipul de tip organic, pe masura ce se defineste profilul organizatiei si se contureaza o strategie in vederea atingerii scopului urmarit.

In final, trebuie spus ca procesul de dezvoltare profesionala la nivel individual este stimulat puternic prin implicarea fiecaruia in demersul decizional, prin consultari, dar si prin responsabilizare. Notiunea de control si, respectiv, de evaluare a rezultatelor obtinute nu poate fi eliminata. In acest context, spontaneitatea este benefica, insa activitatea nu poate sa se desfasoare intr-un mod neplanificat sau impredictibil. Se dovedeste ca leadershipul organic trebuie insotit de planificare pentru a atinge performante.

Supunerea nu e o virtute

Madalina Cretu, Country Commercial Manager, Malev Romania si Moldova

Eu cred intr-o organizatie in care toti membrii isi pot spune punctul de vedere, pot veni cu idei si pot fi creativi. Cred in organizatii flexibile, in care ierarhia vine din respectul profesionalismului si nu din organigrama. Si cum profesionalismul este o categorie care functioneaza in ambele sensuri, in astfel de organizatii "mai putin formale", acesta poate fi observat si stimulat ca atare.

Sigur ca trebuie sa existe reguli si instructiuni, limite intre care organizatia trebuie sa se "miste". Insa circulatia libera a informatiei si a ideilor este ceea ce diferentiaza o organizatie deschisa, cu libertate de miscare de una greoaie, cu restrictii si ierarhii fixe, care se va "misca" mult mai greu la fluctuatiile pietei.

Eu nu consider supunerea ca pe o "virtute" intr-o organizatie care vrea sa evolueze.

Cred ca trebuie sa ai curaj si viziune pentru a merge mai departe, pentru a vedea oportunitatile si a profita de ele. Loialitatea este o virtute in masura in care nu te ascunzi in spatele ei pentru a te mentine intr-o ierahie. Ea te face sa intelegi organizatia si sa vrei sa cresti cu ea, daca ti se da sansa, insa nu e o "proptea" de care sa te legi atunci cand nu mai apartii – din punctul de vedere al nivelului profesional – companiei.

Consider ca spontaneitatea, curajul, iesirea din tipare sunt atuurile unui lider/manager de succes si chiar al unui angajat de succes. Atata timp cat esti spontan si creativ, reusesti sa gasesti solutiile cele mai neobisnuite, nisele de piata cele mai inedite – la care nici un concurent nu s-ar fi gandit -, si desigur, caile cele mai inteligente de a reusi sa iti atingi scopurile – fara ca aceasta sa insemne non- profesionalism sau coborarea unor stachete umane si profesionale de la care nu ar trebui niciodata sa facem rabat.

Numai intr-o organizatie in care oamenii pot gandi, sunt incurajati sa fie spontani si deschisi, si chiar sunt stimulati sa fie asa, se poate atinge progresul si se poate face performanta, chiar si cu costuri minime.

Avantajul major al leadershipului organic este ca poti ajunge la performanta folosind resurse pe care le ai deja la indemana, pe care le-ai crescut si care respecta valorile organizatiei si vor sa fie parte din succesul brandului – succes pe care orice organizatie si orice lider si-l doreste. Aceste resurse sunt, de cele mai multe ori, mult mai eficiente decat un consultant extern sau un sistem informatic foarte performant (care, apropo, reduce comunicarea si interactiunea promovand individualismul si lipsa de idei), ambele extrem de scumpe in achizitie si in implementarea solutiilor.

Intotdeauna am crezut in organizatiile mici, flexibile, cu oameni profesionisti, instruiti si stimulati sa participe la decizii si care sa creasca odata cu organizatiile mama. Ne traim mai bine de jumatate din viata la serviciu si acest procent reprezinta mult prea mult in viata fiecaruia dintre noi pentru a nu incerca sa facem performanta.

Mix intre organic si mecanic

Andrei Sulyok, Director General, Lindab Romania

Organizatia Lindab este un amestec intre o functionare "mecanica" si una "organica". Avem o strategie care tine cont de asteptarile tuturor partilor (actionari, clienti, angajati si, nu in ultimul rand, furnizori), iar deciziile manageriale urmaresc de fiecare data interesele acestora. Daca n-ar exista o directie prestabilita, ar inseamna ca n-am sti nici eu, ca manager, dar nici angajatii mei care sunt obiectivele urmarite si as avea surpriza ca fiecare sa "traga la caruta" in directii diferite, avand impresia ca-si face treaba foarte bine.

Plecand de la niste obiective clare, comunicate si, foarte important, asumate de catre echipa de management si angajatii din subordine, dam frau liber initiativei care urmareste indeaproape realizarea acestor obiective. Astfel, resursele, atat umane, cat si materiale sunt alocate corespunzator pentru realizarea unor tinte si constituie o preocupare constanta.

Pentru ca tinem cont de parerea membrilor organizatiei exprimata direct, sincer si fara teama, ei se simt parte a organizatiei, iar gradul lor de implicare si de responsabilitate creste. Leadershipul nostru este unul situational care tine cont de nivelul de dezvoltare al angajatului, de motivarea acestuia, dar si de sarcina de serviciu specifica coroborata cu complexitatea acesteia.

In caz contrar, ar exista riscul sa ne demotivam angajatii printr-un management puternic directiv, inhiband initiativa personala si asumarea raspunderii sau sa nu obtinem rezultatele scontate pentru ca am aplicat un management slab directiv.

Relatiile dintre membrii organizatiei noastre se bazeaza pe un parteneriat pentru performanta care are ca punct de plecare obiectivele. Pentru urmarirea lor se stabilesc criteriile de evaluare, standardele si termenele-limita, se obtine acordul membrilor organizatiei, se stabilesc nivelurile de dezvoltare ale fiecaruia, competentele, motivatia si increderea acestora in realizarea obiectivelor.

Un lider ii va implica intotdeauna pe toti in identificarea problemelor, a preocuparilor si a provocarilor si isi va incuraja colegii sa-si exprime ideile. Isi va pastra comportamentul directiv si incurajator, adaptat in functie de fiecare membru din organizatie si de sarcina specifica, oferindu-si sprijinul si stabilind modalitatea si frecventa de urmarire a obiectivelor.

Progresul si dezvoltarea valoreaza infinit mai mult decat supunerea. Faptul ca exista pareri si puncte de vedere diferite este dovada ca organizatia este vie, angajatii au initiativa si le pasa de rezultatele firmei. Atunci cand nu se ajunge la un consens, managerul are ultimul cuvant de spus, el asumandu-si astfel responsabilitatea luarii deciziei finale. Spontaneitatea este importanta mai ales atunci cand trebuie sa fii creativ, dar nu-ti poti cladi leadershipul doar pe aceasta abilitate. Neplanificat si impredictibil este, din punct de vedere al managementului, sinonim cu amatorismul, nesiguranta, haosul si, in cele din urma, cu esecul.

Un lider spontan este placut, agreabil si reuseste sa-ti intre sub piele, insa pe cat de repede va reusi sa lege relatii, la fel de repede va pierde increderea organizatiei si a clientilor din cauza lipsei de planificare si a impredictibilitatii. Tuturor ne plac surprizele, dar numai atunci cand sunt placute.

O combinatie de stiluri, cu accentul pe organic

Mihai Tudor, Country General Manager, IBM Romania

Ca orice alta diferentiere in conceptualizare, in general, si, in particular, in teoria leadershipului, si distinctia – facuta pentru prima data de Burns si Stalker intre sistemele de management de tip "mecanic" si cele de tip "organic" – sufera de lipsa de tratare a situatiilor "din zona gri" adica din zona in care sistemul trebuie sa fie o combinatie de elemente din ambele categorii.

Leadershipul de sorginte organica introduce concepte de structura de control, autoritate si comunicare de tipul-retea in care accentul se pune pe colaborare si consultare, o cultura de implicare si participare a tuturor din organizatie, de imputernicire a membrilor ei, cu reguli de interactiune dezvoltate de catre acestia.

Sa ne uitam la exemplul IBM. Dupa declinul masiv inregistrat la inceputul anilor ’90, care a culminat cu situatia aproape de faliment din 1993, procesul revenirii si consolidarii in postura de forta dominanta a industriei de tehnologie informatica a cuprins doua etape distincte: "era Lou Gerstner” (sau etapa centralizarii si a eficientizarii) si "era Sam Palmisano” (sau etapa colaborarii si utilizarii elementului social pentru a crea valoare pentru clienti, comunitate si angajati).

In privinta comercializarii inventiilor, istoria IBM a anilor `70 si `80 a fost presarata cu momente de extaz si amaraciune. Compania nu a reusit sa profite la maximum de munca laboratoarelor sale si, ca urmare, a pierdut un numar de oportunitati majore. Unele companii mici, care au fost construite in jurul inventiilor neglijate de catre IBM in aceea perioada, au devenit lideri de piata. Cultura a fost factorul de declin al organizatiei (spre exemplu, cercetatorii erau recompensati pentru numarul de lucrari publicate si de premii castigate mai degraba decat pentru inovatia comerciala – orice asemanare cu mediul tipic al cercetarii-dezvoltarii din Romania de azi este pur intamplatoare…).

Sub Gerstner, noua strategie a utilizat procesele si cultura pentru a recastiga avantajul competitiv. Individualismul si descentralizarea excesiva au fost inlocuite cu focalizarea pe solutii care sa satisfaca cerintele clientilor si crearea unei culturi unitare. Palmisano a introdus utilizarea instrumentelor sociale (cu reguli de computing social dezvoltate de comunitate) pentru a crea valoare prin inovatie, pentru o dezvoltare de tip experiential si pentru a crea o cultura de incurajare a participarii, de progres (prin analiza cauzelor) si de imputernicire (empowerment). "Innovation Jam", "BlogCentral", "Wikicentral", "On demand community", "Beehive", "Arhiva Media" sunt numai cateva dintre instrumentele creatoare de valoare prin socializare informatica utilizate cu rezultate spectaculoase in ultimii ani in IBM.

Un sistem de management de tip organic "pur" presupune si aspecte precum utilizarea unui leadership spontan, neplanificat, impredictibil sau aprecierea rezolvarii problemelor mai degraba decat a loialitatii.

Este mult mai usor sa pui accent pe progres si dezvoltare in detrimentul stabilitatii intr-o companie mica si medie. Mult mai greu este de realizat acest lucru cu impact final intr-o companie globala, deci relationarea in context este o necesitate.

Eu vad multi antreprenori si chiar manageri romani de intreprinderi care se apropie in salturi de imbratisarea unui stil, intr-o masura mai mica sau mai mare, organic.

Atata timp cat inscrierea si avansarea pe directie potenteaza procesele de tip tentativa-esec (trial-error) cu elemente de echilibru bazate pe un minim de procese (necesare fie si numai pentru a colecta in mod sistematic initiativele si ideile) pentru a facilita performanta prin crearea de valoare pentru clienti, angajati si comunitati, utilizarea unui stil apropiat de cel organic este o optiune realista a timpurilor actuale.

Un cocktail avantajos

Gilles Zeitoun, Director General Adjunct, Cetelem IFN SA

Ambele concepte de "leadership organic", respectiv "leadership mecanic" sunt asociate obiectivelor companiei, viziunii si directiei pe care o da top managementul. Diferenta intre cele doua stiluri este data in special de modalitatile prin care organizatia isi atinge obiectivele.

Avantajele leadershipului mecanic constau in viteza crescuta cu care se realizeaza schimbarile, dupa reguli bine stabilite, exacte. Insa limitele lui se regasesc in imposibilitatea de a prevedea toate provocarile si solutiile aferente respectivelor schimbari. Aici intervine oportunitatea integrarii leadershipului organic, ce presupune motivarea mai eficienta a angajatilor, incurajarea comunicarii transversale intre departamente, lucrul in echipa, responsabilizarea angajatilor, precum si "competitia fiecaruia cu sine insusi" pentru a fi cat mai performanti.

Daca ne referim la Cetelem, aici aplicam mai degraba un mix de leadership mecanic si organic, un "cocktail" care imbina avantajele oferite de fiecare dintre cele doua modele. In Cetelem, angajatii si activitatile sunt foarte diverse, pentru ca oferim clientilor nostri intregul suport necesar si consultanta financiara pe toata perioada derularii creditelor: de la activitati de call-center, incasare rate, activitati de creditare in magazine, dar si online si prin telefon, servicii post-vanzare, emitere de carduri de credit etc.

In actuala criza economica este nevoie ca institutiile sa atinga anumite obiective rapid. Acesta nu e un moment de invatare de tipul trial & error, pentru ca sunt necesare actiuni in termen scurt. Pentru a diminua intarzierea intre viziunea globala a grupului si implementarea locala a anumitor actiuni, este necesara o implicare manageriala activa, ce presupune lucrul in echipa, urmarirea unui plan de actiune bine pus la punct si evaluarea atat a rezultatelor imediate, cat si a celor pe termen lung.

Eu sunt un manager atasat de oameni, ii incurajez, le dau sarcini clare si le evaluez rezultatele. Cred ca acesta este cel mai bun mod de a crea un angajament reciproc pe termen lung intre angajati si companie si o modalitate de a mentine motivatia pentru imbunatatirea competentelor. Uneori insa, acestea nu sunt suficiente si, pentru a nu ne abate de la obiectivele finale, avem nevoie si de metode de "management directiv".

Corolar

In ochii unor manageri de multinationale, leadershipul organic ar putea parea un stil de conducere usor amatorist. El poate fi inteles ca un mod de conducere, in care: relatiile se sprijina pe colaborare, comunitatea se constituie in jurul unui mit/istorioare/povesti in care cred toti, influenta se exercita in spirit umanist, directia se contureaza printr-o explorare permanenta a diverselor posibilitati, autenticitatea vine din sentimentul responsabilitatii, iar structura se bazeaza pe relatii de tip-retea intre membrii organizatiei. Cel mai probabil, fiecare multinationala a avut perioada sa de leadership organic, in care s-au intamplat exact aceste lucruri care au propulsat-o spre succes.