Leadershipul prin lentila neuroștiințelor: perspective actuale asupra nevoii de claritate și colaborare

Ne modernizăm pe zi ce trece și ne adaptăm în funcție de noutăți. Pentru a fi eficienți în această lume modernă, suntem nevoiți să luptăm împotriva unor mecanisme reglatorii ce ne-au fost sădite în propriul creier și duse înspre perfecțiune de însăși nevoia de supraviețuire într-o lume veche, extrem de diferită, mai simplă, cu amenințări și pericole mai evidente: un leu mare, fioros care ar vrea să te mănânce, de exemplu!

Astăzi, în loc de leu avem joburi care ne „îmbogățesc” peste noapte și ne pot lăsa în offside în termeni de pregătire și abilități necesare; avem schimbări organizaționale, de proceduri, de cultură și practici de grup, de orașe de reședință în căutarea unei vieți mai bune etc. Sunt lucruri care se întâmplă cu o viteză accelerată, și nu avem (încă) un organ specia­lizat în creierul nostru care să se ocupe eficient de ele. Intervine leadershipul. Cum este văzut acesta prin lentila neuroștiințelor, despre perspective actuale asupra nevoii de claritate și colaborare, am discutat cu Prof. univ. dr. Delia Vîrgă la Universitatea de Vest din Timișoara, în cadrul evenimentului „Leadership Reset. Claritate în ambiguitate” organizat de Revista CARIERE în parteneriat cu MMM Consulting.

Prof. univ. dr. Delia Vîrgă și-a început prezentarea sa prin a ne lămuri în câteva aspect ale creierului și spune că, deși a evoluat, avem în esență același creier ca și strămoșii noștri preistorici. Creierele strămoșilor noștri au fost antrenate pentru a-i ajuta să supraviețuiască: să evite „amenințările” și să caute „recompense” precum hrana și adăpostul.

A fi într-o stare de amenințare are un impact negativ asupra capacității creierului nostru de a funcționa la locul de muncă. A fi într-o stare de recompensă, are un impact pozitiv și creează o mentalitate în care suntem „angajați”: creierul nostru este mai rezistent, mai inovator și mai colaborativ.

Creierele noastre sunt „mașini de predicție” – vor să fie capabile să prezică și să dea sens la ceea ce se întâmplă în jurul nostrum, iar capacitatea de a prezice ne economisește energie.

Strategia Luptă sau fugi : În condiții de adversitate, când sistemul limbic intră în răspunsul său automat, mai puține resurse (oxigen și glucoză în special) devin disponibile pentru cortexul prefrontal – partea a creierului în care are loc gândirea conștientă. Atunci când un răspuns la amenințare este activat, capacitatea noastră de a înțelege, de a lua decizii, de a reține, de a memora, de a planifica, de a inhiba impulsurile, de a rezolva probleme și de a comunica ar putea fi grav afectată. Creativitatea și inovația devin limitate, ne chinuim să vedem „imaginea de ansamblu” și în cele din urmă productivitatea generală scade.

Certitudinea și creierul: Certitudinea se referă la dorința creierului uman de a ști ce se va întâmpla în continuare. Creierul nostru evaluează în mod constant modelele din mediu și preferă modele familiare care indică rezultate sigure și ușor de previzibil. Modelele nefamiliare determină creierul să intre într-o stare de alertă, ceea ce „arde” mai multe resurse pe măsură ce folosește cortexul prefrontal avid de energie pentru a procesa și a evalua modelul nefamiliar.
Amenințările la adresa certitudinii pot include: ascunderea informațiilor, inconsecvența, schimbarea radicală, nesiguranța locului de muncă, experiențe sau locuri noi și întâlnirea cu străini. Răspunsurile de recompensă pot fi declanșate de locuri familiare, consistență, sentimente de securitate și stabilitate.

Cum perturbă incertitudinea munca?

Crizele sunt acute – bruște, dinamice, volatile și pline de necunoscute, forțând organizațiile și indivizii să se adapteze și să corecteze cursul de acțiune din mers. În lipsa datelor suficiente pentru a prezice rezultatele, ne simțim dezorientați și avem dificultăți în a reconcilia planificarea pe termen scurt și pe termen lung.
Incertitudinea crizei ne distorsionează percepția în multe feluri, declașează răspunsuri de stres care ne blochează cogniția și, în consecință, comportamentul nostru. Intrăm într-un cerc de auto-întărire: cu cât sunt mai multe necunoscute, cu atât simțim mai mult stres și devenim mai reactivi și mai instinctivi.  Acest cerc vicios negativ, la rândul său, perturbă capacitatea noastră de a face ceea ce trebuie să facem cel mai mult: să gândim rațional și deliberat pentru a procesa informații și a proiecta rezultate pe termen lung.

Creierul este antrenat să prețuiască certitudinea în același mod în care prețuiește diferite plăceri, mâncarea și contactul social. Funcția crucială a creierului este aceea de ne menține în viață. Cum face asta? Prin supravegherea mediului, evaluând cu precautie dacă stimulii pe care îi întâlnește reprezintă o amenințare pentru supraviețuire sau nu. Drept urmare, creierul clasifică orice este nou sau ambiguu ca fiind inerent aversiv – și vede incertitudinea ca o sursă de disconfort profund.
Acesta este un ciclu costisitor de gestionat, deoarece ne cere să reconciliem emoțiile conflictuale și afirmațiile: „Vreau să fiu în siguranță, dar nu vreau să fiu restricționat”. „Mă simt speriat, dar mă simt și enervat.” Vestea bună este că, noi, ca oameni, evoluăm, ne adaptăm și învățăm din adversitate – iar în vremuri de criză, ne putem gestiona nevoia de certitudine găsind claritate acolo unde putem.

Cum îi pot sprijini liderii pe angajați?

Considerații generice:
1. Stresul incertitudinii afectează nu doar angajații, ci și liderii. Stresul incertitudinii se combină cu faptul că puterea ierarhică ne poate orbi de perspectivele celorlalți. În perioade de criză, liderii pot fi mai puțin empatici și dispuși să depună efort pentru a-și înțelege angajații. Unul dintre semnele distinctive ale leadership-ului empatic este înțelegerea faptului că, fără compasiune, liderii nu rezistă!
2. Liderii ar trebui să dea dovadă de vulnerabilitate. Niciun lider nu are cunoștințe complete despre ceea ce se va întâmpla în viitor. Semnul distinctiv al conducerii în această eră a incertitudinii prelungite este acela de a putea spune: „Nu am răspunsul, dar îl vom găsi împreună”.

3.Să încurajeze experimentarea și improvizația. Munca eficientă viitoare va necesita comportamente adaptative, cum ar fi modificarea modului în care se face munca și comportamente proactive, cum ar fi inovarea și crearea de noi moduri de lucru.
În condiții de incertitudine, angajatii vor obține beneficii dacă vor da dovadă de flexibilitate cognitivă, creativitate și proactivitate – pe baza motivației autodeterminată (Parker & Grote, 2020).

Liderii organizațiilor pot ajuta angajații să rămână sănătoși și productivi în perioade de incertitudine cu câteva strategii bazate pe cercetări anterioare.
1. Fiți confortabili cu sentimentul de disconfort
2. Concentrați-vă pe claritate și nu pe certitudine
3. Fiți clari, nu exhaustivi

Creierul liderilor și nevoile angajaților

Aceleași răspunsuri neuronale care ne conduc către mâncare (recompense, angajare) sau departe de pericol (amenințare-deconectare), sunt activate atunci când interacționăm social cu alți oameni. Comportamentul oamenilor în timpul acestor evenimente sociale pot declanșa fie un răspuns „amenințare”, fie „recompensă” unul în celălalt. Creierul uman este, practic, un organ social care reacționează la situațiile sociale (și durerea socială în special) exact în același mod în care reacționează la mediul fizic (și durerea fizică). Creierul vede locul de muncă ca un mediu social în care evaluează constant interacțiunea socială ca fiind amenințări sau recompense.
Înțelegând nevoile psihologice de bază ale angajaților – nevoia de a aparține, nevoia competența și nevoia de autonomie – liderii își pot concentra eforturile asupra strategiilor care vor avea cel mai mare impact asupra angajamentului și performanței. În fața schimbării, indivizii și organizațiile se pot adapta, și chiar realizează sarcini care ar fi putut părea imposibile în circumstanțe normale.

Nevoile psihologice de bază expuse de profesorul universitar sunt următoarele:
• Oamenii trebuie să simtă că sunt eficienți și stăpâni pe mediul lor (nevoia de competență),
• Sunt agenți ai propriului lor comportament, nu doresc un rol de „pion” al presiunilor externe (nevoia de autonomie) și
• Experimentează un sentiment de stare de bine în legătură cu alți oameni (nevoia de relaționare).
• Satisfacerea acestor trei nevoi este asociată cu o performanță mai bună, o reducere a epuizării, mai multă implicare organizațională și intenții reduse de plecare din organizații. MA (Van den Broeck, Ferris, Chang, & Rosen, 2016)

În concluzie, un lider care va conduce cu creierul și cu inima va avea cu siguranță succes în vremuri incerte și ambigue! Cercetările neuroștiințifice confirmă că datorită neuro-plasticității creierului, schimbarea comportamentului nostru este într-adevăr posibilă. Practicând principiile neuro-leadership-ului, putem înceta să fim „prădătorii” de care alții fug și, în schimb, putem deveni catalizatorii unei culturi la locul de muncă de înaltă performanță care antrenează creierul.

Pentru a viziona prezentarea Deliei Vîrgă, accesați acest link.

Pentru a viziona întreg evenimentul, accesați pagina oficială.