Lider autoritar vs lider respectat. Care este mai eficient?

Angajaţii din diverse domenii, utilizatori ai reţelei de socializare Linkedin în România, s-au lansat într-o adevărată dezbatere atunci când s-a ridicat problema atitudinii (autoritar/corect) pe care o au managerii de la noi.

CEO al TotalSoft, Liviu Drăgan, una dintre personalităţile marcante ale industriei IT&C româneşti, afirmă că liderul care crede că doar opinia lui contează şi care se bazează doar pe experienţa sa, indiferent cât ar fi de vastă, ar putea fi cel mult manager, în nici un caz lider. „E foarte important să-ţi încurajezi oamenii să se exprime, să vină cu idei şi chiar să spună nu, atunci când trebuie, chiar dacă în final deciziile le iei tu. Faptul că poţi privi lucrurile din mai multe perspective – la unele poate nu te-ai fi gândit niciodată –, îţi oferă şanse nebănuite şi îţi deschide noi oportunităţi,“ spune Drăgan.

Drăgan crede că putem vorbi de ambele categorii, atât la noi, cât şi în alte regiuni sau culturi. Este foarte adevărat că în cazul ţărilor foste comuniste e mai plauzibil să vorbim de un model cultural bazat pe autoritate şi că managerii de aici se luptă cu reminiscenţa vremurilor în care lucrurile se impuneau, şi nu se discutau. „Lumea însă evoluează şi odată cu ea acest stereotip tinde să dispară şi să fie înlocuit de managerul modern, care se impune prin puterea propriului exemplu. Să nu uitam că un aport substanţial în modificările culturale la top al multinaţionalelor – atât prin expaţii aduşi în structurile de top management, cât şi prin programele intensive de training de care au beneficiat managerii români. Prin urmare, un alt catalizator de schimbare important sunt programele MBA,“ explică CEO-ul TotalSoft.

Renunţarea la sancţiuni

Există manageri care dau tuturor posibilitatea să îşi exprime opinia şi alţii care îşi restrâng consultările numai la cercul decizional al bordului de conducere. Drăgan crede că poţi da tuturor posibilitatea să-şi exprime opinia când conduci o echipă mică, însă când vorbeşti de sute de angajaţi, trebuie să te bazezi pe un număr restrâns de oameni, pe care îi selectezi din cei mai buni. Asta nu înseamnă că renunţi la dialogul cu angajaţii, pe care îl poţi obţine în continuare prin survey-uri, focus grupuri, şedinţe departamentale, şedinte de proiect, team-building-uri etc.

Totuşi, se pare că managementul corect faţă de subalterni îşi are şi reversul. Deşi aceşti manageri sunt trataţi cu respect de colegi, se apreciază că au un control mai scăzut asupra resurselor şi sunt mai puţin capabili să sancţioneze şi să recompenseze. Drăgan nu crede în managementul bazat pe sancţiuni, aşa cum nu crede că un om va da randament mai bun dacă ştie că orice greşeală îl va costa. „Din punctul meu de vedere, nu există reversul medaliei,“ crede CEO-ul.

Întrebat dacă un manager preferă să fie respectat sau temut şi dacă poate fi el respectat şi temut în acelaşi timp, Drăgan consideră că orice organizaţie copiază modelul de atitudine şi comportament al liderului. Dacă liderul are o atitudine conflictuală sau concurenţială, atitudinea se va transmite angajaţilor prin top management şi middle management. Dacă liderul are o atitudine constructivă, aşa va fi şi organizaţia. Dacă liderul preferă control pe acţiuni/buget, aşa vor fi şi managerii.

Şi influenţa pe care o exercită asupra angajaţilor pe care o au cele două categorii de lideri este un bun subiect de discuţie. Şeful de la Total Soft crede că un manager are două căi pentru a ajunge la rezultat, forţând respectul sau câştigându-l. „Oricum ar fi, tipul de management pe care îl aplici are legătură directă cu personalitatea ta, cu oamenii cărora te adresezi, cu mediul în care evoluezi.“

Poate că autoritatea şi corectitudinea trebuie dozate fiecare în funcţie de receptorul căruia liderul i se adresează, însă care ar fi criteriul de care ţinem cont? Într-un fel te adresezi şoferilor, şi într-un cu totul alt fel specialiştilor de la IT? Drăgan afirmă că de multe ori trebuie să te adaptezi persoanei. „Oamenii simpli au nevoie de lucruri clare, deci de management mai autoritar, care trasează exact fiecare pas. Funcţiile complexe pot fi tratate cu creativitate. Un manager bun de personal administrativ este autoritar. Un manager bun de echipa de Research&Development este democrat-participativ.“

Stilul de management diferă în funcţie de circumstanţe (experienţa şi competenţele managerului, relaţia cu subordonatul, abilităţile şi motivaţia subordonatului, cultura companiei sau contextul în care se află compania). Potrivit lui Florin Barabaş, Managing Director în cadrul Kludi România, stilul managerial defineşte felul în care managerul ia deciziile sau modul în care managerul se raportează la subordonaţi.
„Aţi definit managerul corect ca fiind cel care-i încurajează pe subordonaţi să-şi spună părerea despre o anumită situaţie. Or, conform teoriei lui Robert Tannenbaum şi Warren H.Schmidt, această abordare se potriveşte stilului paternalistic,“ punctează el.

Folosirea abilităţilor echipei

Şeful de la Kludi susţine că afinitatea unui manager pentru un stil managerial anume are legătură atât cu felul în care managerul aduce performanţă, cât şi cu opiniile şi cu trăsăturile sale de caracter. Pe de altă parte, este o cutumă ca managerii unor societăţi de stat să abordeze un stil managerial autocratic. Adică managerul „dispune“, ceea ce înseamnă că ia decizii fără să ţină cont de subordonaţi.

Barabaş crede că forţa echipei este superioară abordării one man show. „Utilizând abilităţile, energia şi experienţa fiecărui membru al echipei, poţi obţine rezultate mai rapide şi mai bune decât dacă ai dicta echipei ce are de făcut. Cred că acel membrul al echipei care demonstrează un înalt standard de profesionalism şi motivaţie are nevoie mai puţin de supervizarea şefului, în schimb îi poate fi de folos coaching-ul. Adică modul în care îl ajuţi să identifice, să urmărească şi să realizeze ceea ce este important pentru el,“ explică managerul.

Oficialul de la Kludi afirmă că obiectivul suprem rămâne întotdeauna atingerea obiectivelor de performanţă. În majoritatea cazurilor consideră că recompensa e mai eficientă decât penalizarea şi, indiferent de stilul managerial abordat, esenţial este să faci echipa să performeze.

Temere şi respect

Sunt manageri care preferă să fie respectaţi, dar sunt şi alţii care adoptă o atitudine mai dură. Florin Barabaş consideră că pot exista şi manageri temuţi şi respectaţi, în acelaşi timp, „iar în unele cazuri chiar se completează fericit. Depinde de factorii circumstanţiali. Spre exemplu, un subordonat mai slab pregătit sau nesigur tinde să fie temător în faţa unui lider autocratic, dictatorial.“

În ceea ce priveşte influenţa celor două stiluri manageriale asupra subordonaţilor, Barabaş afirmă că depinde atât de modul în care reacţionează angajaţii la un stil managerial sau altul, cât şi de situaţia în care se află compania (criză sau creştere susţinută). Un angajat bine pregătit şi cu multe cunoştinţe are şanse să performeze mai bine cu un stil managerial „democratic“, unde i se dă şansa să participe la procesul decizional, lucru care-l poate motiva în plus. Pe de altă parte, în majoritatea cazurilor, un angajat mediocru are nevoie de supervizare atentă şi o manieră de conducere directivă.

Ciprian Oprea, manager MCA Bucureşti, crede că liderii îşi formează echipele după chipul şi asemănarea lor. Din punctul său de vedere, o conducere democrată lucrează numai cu echipe capabile să dezvolte idei şi să le pună în practică. Însă dacă angajaţii fac parte din categoria celor care trebuie să fie împinşi de la spate, atunci aceştia au nevoie de lideri autoritari. Ca să obţină un echilibru, Oprea susţine că managerul ar putea fi un despot luminat.

O firmă producătoare de uşi de garaj, lider de piaţă din România, cu produse nestandardizate şi multe variante de lucru cum este MCA Bucureşti, are nevoie de oameni nu numai capabili să execute un lucru, dar şi să-l gândească singuri. Oprea se consideră un lider democrat, însă soţia sa, spune el, care se ocupă de un alt departament în companie, este un lider autoritar.

„Suntem un fel de poliţistul bun şi poliţistul dur şi întotdeauna există discuţii despre cum ar trebui să procedăm“, mărturiseşte Oprea. În opinia sa, liderul democrat este respectat de oameni, însă acesta va avea mereu probleme atunci când va introduce reguli noi. „Este nevoie de timp şi de multe explicaţii, pentru că oamenii se opun schimbărilor şi

într-un business nu trebuie să te bazezi că angajaţii vor face schimbările de bunăvoie. Schimbările care afectează confortul personal al angajaţilor se impun de manager, nu se fac de la sine.“ Prin urmare, conform liderului de la MCA, există şi situaţii în care managerul democrat are un comportament autoritar şi fără echivoc.

Schimbările se impun, nu se propun

Şeful MCA Bucureşti are influenţă asupra echipei sale, care gândeşte şi acţionează ca el. Dar nu ştie care tip de manager are mai multă influenţă asupra angajaţilor. „În funcţie de strategia pe care o adopţi şi de momentul în care te afli. Şi de oameni, care nu trebuie judecaţi după ocupaţia lor, ci în funcţie de caracter.“

Liderul autoritar caută să aibă „supuşi“ în jurul său. „El îşi poate găsi oameni care acceptă să fie împinşi de la spate, şi rezultatele pot fi bune pe termen scurt. Dar atmosfera de lucru nu va fi niciodată plăcută şi riscă să-şi piardă angajaţii cu capacitate pe postul lor, care îşi vor căuta de lucru în altă parte,“ afirmă Oprea.

Este de dorit ca liderul să fie respectat. Companiile ajung să aibă valoare dacă îşi creează lideri, oameni după care te duci să le urmăreşti ambiţiile. „Este neapărată nevoie să îl respecţi pe acel lider, altfel nu vei lucra şi te vei opune cu prima ocazie.“

Urmărirea obiectivelor

Oprea este de părere că în funcţie de strategia pe care o alegi şi de produsul pe care îl vinzi, îţi alegi oamenii de care ai nevoie. Fără un lider care să aibă şi o atidudine dură în firmă, nu poţi să urmăreşti parametrii de eficienţă. „Întotdeauna este bine să existe şi o doză de teamă. Trebuie să ai un obiectiv pentru care tragi, dar în acelaşi timp trebuie să-ţi respecţi şeful. În sensul că, dacă tu ca angajat nu-ţi faci treaba, vei fi penalizat,“ explică el, argumentând că pentru cei pe care trebuie să îi împingi de la spate se impun proceduri clare. El este de părere că există organizaţii mari care lucrează pe sistem militar, cu reguli stricte de la care orice abatere se pedepseşte.

Întrebat dacă la noi în România autoritatea şi puterea funcţionează în cultura noastră organizaţională, managerul ne-a mărturisit că românul are nevoie să i se impună, mai ales dacă ne gândim şi la conducătorii pe care i-am avut în fruntea ţării.

Stilul de management diferă în funcţie de personalitatea managerului, de experienţa pe care o are şi de competenţa la locul de muncă. Dacă un manager are în jurul său oameni educaţi şi bine pregătiţi, atunci automat şeful va fi un lider democrat sau va tinde către democraţie. Altfel, stilul dictatorial l-ar împiedica să îşi păstreze oamenii de calitate în jurul său. Totuşi, un manager, fie el şi democrat, tinde să aibă o atitudine oarecum diferită cu angajaţii cu capacitate slabă pe postul lor, cărora simte nevoia să le dea indicaţii clare. Stilul managerial depinde şi de situaţia financiară în care se află compania. Dacă lucrurile merg bine economic, atmosfera e mai relaxată şi managerii mai „democraţi“. Dar stilul diferă şi în funcţie de obiectul muncii. Dacă se lucrează într-un domeniu sofisticat, unde oamenii din jurul managerului sunt foarte bine pregătiţi şi cu iniţiativă, atunci liderii vor tinde să fie democraţi. Dacă se lucrează în producţie, unde produsul muncii este concret şi imediat, atunci liderul va tinde să fie stăpân pe situaţie.