“Liderul printre oameni” – o nouă cerință de leadership
Recent, la un curs în care propuneam participanților tema rolurilor multiple ale liderului (Manager, Mentor, Coach), i-am întrebat în deschiderea sesiunii de ce cred ei că paleta de abordări dinspre lideri spre echipă s-a diversificat și de ce acum, liderului nu îi mai este suficient doar să stabilească obiective, să organizeze echipa pentru a obține performanță (și chiar să o obțină) și să creeze planuri de dezvoltare pentru angajați în sprijinul obținerii performantei. De ce, adică, ar mai trebui că Managerul să fie uneori și Mentor, alteori Coach, alteori….ce o mai fi nevoie. Sala a rămas în tăcere pentru moment, iar cineva a răspuns mai apoi că ‘în zilele noastre nu mai merge doar cu biciul când este vorba de oameni’.
Răspunsul participantului a fost puțin surprinzător inițial, pentru că, în fond, niciodată un manager în rolul său de lider autentic nu arată sau folosește biciul pentru conducerea echipei. Însă, reflectând mai adânc, am înțeles la ce se referea. Înțelegerea lui despre timpurile trecute era că un manager era mai dur, stabilea și arata direcția de mers, ”strunea” oamenii și îi mobiliza către obiective. Liderul aflat în față echipei, numit ”lider fanion” în acest articol, cu fața spre obiectiv și spatele spre oameni, este, în opinia participantului care mi-a răspuns atunci, liderul care folosește biciul. În accepțiunea mea, în acest articol, liderul fanion are responsabilități ca: stabilirea obiectivelor, alocarea sarcinilor, monitorizarea performanței și măsurarea rezultatelor precum și dezvoltarea oamenilor pentru a-și îndeplini obiectivele profesionale legate de post. Toate acestea sunt împachetate într-o formă autocratică de asumare a responsabilității pentru sine, echipă și obiective. Acest model nu avea probabil nimic negativ în vremurile în care forța de muncă era obișnuită să fie condusă directiv, să fie învățată cum se face, să fie răsplătită pentru rezultate și să fie în siguranță în mâinile unui lider capabil să se îngrijească de ea. Și cred că sunt și acum companii în care mai există acest tip de așteptări din partea oamenilor, precum și lideri care se pliază foarte bine prin comportamentul lor pe aceste cerințe.
Vremurile sunt însă în accelerată schimbare, forța de muncă își schimbă caracteristicile, comportamentele, valorile și aspirațiile. Avem alături de noi în companii forță de muncă din generațiile Y și, mai nou, Z care așteaptă altceva. Oamenii sunt siguri pe ei, își cunosc nevoile, comunică și acționează în funcție de acestea. Ei sunt, de asemenea, conștienți de valoarea lor (nu neapărat caprofesioniști), ca fiind forța de muncă de care angajatorul are nevoie.
Știu foarte bine că nu mai sunt mulți candidați la ușa companiei pentru a ocupa posturile vacante, au posibilitatea să aleagă, și chiar o fac în avantajul lor, iar atunci când acceptă să fie angajați au așteptarea să fie respectați, motivați, dezvoltați. Și nu sunt surprinși deloc de capacitatea lor de a contribui valoros încă de timpuriu la dezvoltarea afacerii. Pentru că ei sunt activi, interesați de cunoaștere (au toate gadgeturile tehnologice posibile), știu să se intereseze de orice subiect, sunt obișnuiți să gândească și să ia decizii pentru ei. Și dacă nu le place mediul de lucru, nu depun (unii) răbdarea și efortul în a aduce schimbarea dorită, ci părăsesc compania și se integrează în alta. Așadar, cum facem față acestei noi realități ca lider de echipă? Cum adaptăm tehnicile tradiționale de conducere descrise în prima parte a articolului la așteptările noii forțe de muncă?
Răspunsul l-a dat încă din anii 1970 un vizionar pe nume Robert K. Greenleaf, care a anticipat că vom ajunge aici și anume în momentul în care leadershipul va avea nevoie de o schimbare semnificativă de mentalitate. Greenleaf numește acest lider, liderul în slujba celorlalți, cel care practică ”servant leadership”. Iar eu numesc această manifestare ‘liderul printre oameni’.
Potrivit lui, a practica ”servant leadership” înseamnă să te concentrezi, în primul rând, pe creșterea și bunăstarea oamenilor și a comunităților din care faci parte, să împărți puterea, să pui nevoile celorlalți pe primul loc și să îi ajuți pe oameni să se dezvolte și să performeze la capacitatea lor maximă. Liderul servant sprijnă angajații să se dezvolte și să își cultive potențialul maxim, oferind puterea necesară fiecărui membru al echipei pentru a atinge succesul. Liderul servant este empatic, responsabil față de creșterea și dezvoltarea oamenilor, bun ascultător, convingător, creator de echipe.
Ca și antonim al manifestării de ‘lider fanion’, eu cred că ”servant leadership-ul” nu a prins încă foarte bine în România. Este vorba, probabil, de o înțelegere dezavantajoasă a cuvântului ”servant”. Încă suntem prinși de mirajul statutului de lider, de importanța acestuia și de responsabilitatea care derivă de aici. Dacă, însă, am numi acest stil de leadership (n.a. servant) ”liderul printre oameni” poate ar fi mai ușor de acceptat și mai mulți dintre noi ne-am îndrepta în această direcție. Sunt totuși destul de mulți lideri în ultima perioada care sunt promovați pe aceste criterii: orientare către oameni, modestie, integrabilitate în echipa proprie și acceptare de către alte structuri din sistemul mare (organizația) din care face parte. Adică exact ‘liderul printre oameni’.
Confruntați cu situații serioase legate de forța de muncă (instabilitate, nivel de competențe scăzut la ieșirea din școală, adaptabilitate scăzută a generațiilor mai mature la mediul digital, cerințe și așteptări mari legate de recunoaștere și autonomie, tensiuni mulți-generaționale în echipă etc), managerii își pun întrebări legate de comportamentele de leadership necesare pentru a face față acestor provocări. Liderii sunt interesați să obțină mai multă predictibilitate în munca cu oamenii, mai multă stabilitate și angajament din partea lor. Pentru a obține acestea, noii lideri sunt dispuși să mai renunțe la statutul lor, la orgoliu uneori, să se apropie mai mult de oameni, să îi ajute să se dezvolte și pentru ei înșiși, nu doar pentru a îndeplini performanța, să îi înțeleagă atunci când au incertitudini sau probleme de rezolvat, adică …..”liderul printre oameni”.
Acestea sunt noile realități ale muncii cu oamenii și de aceea avem nevoie să fim la pachet manager-mentor-coach. Așadar, acesta ar fi răspunsul optim la întrebarea mea adresată participanților în programul despre care am menționat la începutul acestui articol. Dacă vrei să fii ”in the game” pentru prezent și viitor, atunci este necesar să te antrenezi către această direcție, să înțelegi mentalitatea noii forțe de muncă și să te adaptezi până îți devine ADN.
Vă împărtășesc din experiența proprie și a participanților la programele de leadership pe care i-am cunoscut, că acest fapt este posibil. Unora ne va fi mai ușor, altora mai puțin ușor, însă, dacă vrem să avem roluri de lider în companiile la care oamenii încă așteaptă să apară locuri de muncă vacante ca să se poată angaja, dacă dorim să fim în top, dacă dorim să avem o reputație de lider pentru azi și viitor, cu rezultate cantitative, dar și calitative, atunci va trebui să facem această transformare. Schimbarea mentalității în acest sens nu este doar o nevoie a liderului tradițional, ci chiar și a unora mai noi, pentru care înțelegerea de lider este că el/ea trebuie să fie fanion, adică în fața oamenilor, să stabilească și apoi să distribuie, adică un rol de statut. O abordare mai modestă și mai participativă cu echipa, care sigur are potențial de a contribui în mod semnificativ, ar fi mai recomandată. Oamenii au nevoie să fie încurajați, să li se ofere autonomie pentru a putea crea și a putea să-și comunice cu încredere contribuția.
Nu este ușor să devenim un așa lider, dacă am fost altfel până acum, însă, garantat, acest nou comportament economisește energie, pe care o putem folosi pentru a ne dezvolta și pe noi înșine, a crea relații în jurul echipei, pentru a imagina noi idealuri și drumuri către acestea. Iar echipei, această nouă realitate îi va înmulți energia, pentru că se va strădui să ”umple” spațiul liber oferit de lider pentru manifestare și va dărui înapoi competențe noi, idei, motivare și stabilitate.
Nu este acesta un rezultat foarte bun?
Vă doresc succes!
