LOREDANA GÎLMEANU: A apus vremea liderului care impunea, locul lui fiind luat de liderul care inspiră
Pandemia a avut un impact profund asupra modului în care muncim, transformările fiind evidente inclusiv în sfera relațiilor de muncă. Am stat de vorbă despre transformarea fără precedent a muncii din ultimii doi ani și jumătate cu Loredana Gîlmeanu, SEM HR Business Partner & Country Lead Nestlé România.
Cursa schimbării continue
„Pandemia a schimbat mult dinamica angajator‑angajat, ambele părți fiind antrenate într‑o permanentă cursă contra cronometru de adaptare și de găsire rapidă a unor soluții în situații de criză, pe care le trăiam cu toții pentru prima dată. Dar această situație inedită nu a făcut decât să ne antreneze bine pentru o cursă lungă, cursa schimbării continue”, a creionat, pentru început, tabloul, Loredana Gîlmeanu.
Ce‑i drept, și înainte de pandemie în Nestlé România angajații erau obișnuiți și cu prestarea muncii de acasă, evident, la o frecvență mult mai redusă și doar în departamentele sau pe posturile care permiteau această modalitate. Însă faptul că au avut la dispoziție instrumentele de lucru dinainte de pandemie, iar munca de acasă era deja experimentată, trecerea „de azi pe mâine” s‑a făcut foarte facil.
Contextul pandemic a accelerat însă această tendință la care mulți abia îndrăzneau să viseze: munca de acasă în regim extins. „Toate îndoielile legate de productivitate sau spiritul de echipă s‑au clarificat rapid, ambele crescând exponențial: am înregistrat în continuare rezultate bune, iar echipele s‑au sudat și mai mult și au acționat cu solidaritate, indiferent de context ‑virtual sau fizic‑ cu atenție deosebită acordată comunicării și cooperării. Chiar dacă ritmul a fost amețitor în anumite momente, am știut mereu că nu suntem singuri, că ne găsim sprijin în manageri și colegi”, și‑a amintit Loredana Gîlmeanu. Munca de acasă nu s‑a putut aplica tuturor tipurilor de joburi, în condițiile în care, la Nestlé, 50% din totalul angajaților lucrează pe teren, în vânzări sau având responsabilități ce impun prezența fizică la birou. „Ei constituie linia întâi pentru toate categoriile aferente afacerii Nestlé în România”, a ținut să precizeze Loredana Gâlmeanu. Dar, acolo unde s‑a putut lucra de la distanță, „echipele s‑au conectat virtual mult mai des, organizând chiar și întâlniri informale încă de pe vremea când nu puteam ieși din casă”.
Anul 2022 este anul reîntoarcerii la birou într‑un mod mixt, așa numitul hibrid, revenire care a început să se facă treptat și în permanent dialog cu angajații. „Flexibilitatea rămâne elementul cheie în organizație, aceasta permițând gestionarea excepțiilor, cazurilor speciale și, în final, poate fi și factor important în decizia de a schimba angajatorul. Avem în vedere ca prezența la birou să fie alternată în mod proporționat cu munca de acasă, asigurând angajaților noștri un mediu ce favorizează echilibrul între viața personală și cea profesională”, a punctat liderul Nestlé.
O lume în care viteza schimbării dictează
Loredana, în ultimul timp, se vorbește tot mai des despre reducerea săptămânii de lucru la 4 zile. Cu informațiile pe care le deții la acest moment și cu experiența ultimilor doi ani și jumătate, este posibilă în compania ta această schimbare?
Reducerea săptămânii de lucru la 4 zile ar fi soluția care va aduce anumitor categorii de angajați avantaje imediate legate de timpul liber alocat relaxării, familiei, pasiunilor etc. Cu siguranță beneficiile acestor modificări se vor putea evalua în timp, testarea în prealabil fiind necesară. Concomitent, perioada de testare a eventualului model de lucru cu 4 zile pe săptămână va scoate la lumină atât avantajele, cât și provocările adoptării unui asemenea model. Va trebui să ținem cont de specificul în care Nestlé operează, angajații români colaborând zilnic cu alți colegi Nestlé la nivel regional și chiar global, precum și de diversitatea ridicată din cadrul departamentelor noastre (jumătate din angajați având muncă de teren, care implică deplasări). Colaborarea strânsă între angajator și angajat va fi primordială, ambele părți putând să aducă input referitor la randament, eficiență, colaborare, putere de concentrare și chiar siguranță și securitate în muncă.
Oferă‑ne câteva sfaturi, recomandări, tips and tricks privind managementul timpului și al spațiului de lucru, gestionarea emoțiilor și energiilor creative.
Într‑o lume în care viteza schimbării dictează, automatizarea proceselor repetitive este primordială fiindcă timpul pierdut cu aceste activități înseamnă eficiență scăzută și în final bani pierduți. Putem lua ca model de eficiența în muncă din țările scandinave care pun accent crescut pe eficiență și transparență în comunicare, echilibrul între viața personală și cea profesională și designul unui mediu aerisit, luminos, cu un efect plăcut și relaxant pentru angajați.
În timpul pandemiei biroul nostru principal a fost renovat, astfel, la întoarcerea la birou, colegii au regăsit un spațiu modern și propice colaborării și creativității, iar sentimentul de apartenență este resimțit încă de la prima interacțiune la aparatul de cafea de la birou.
Pandemia a accelerat, de asemenea, și introducerea programelor de sprijin pentru sănătatea fizică și mentală a angajaților. Un exemplu de inițiativă inovatoare este cel al „pauzelor active”, momente de relaxare și distracție în care îmbinăm mișcarea fizică documentată științific cu deconectarea pe termen scurt de la sarcinile zilnice. Fiecare angajat poate folosi platforma cu zeci de soluții video pentru „pauze active” adaptând momentul la nevoile sale sau ale echipei.
Activitatea fizică moderată și efectuată zilnic, chiar și pentru câteva minute crește productivitatea, îmbunătățește starea de bine și stimulează creativitatea.
Ce faci tu, din poziția de lider, pentru a te asigura că productivitatea echipelor tale rămâne la cote ridicate indiferent de timpul, modul ori locul din care oamenii muncesc?
Ultimii doi ani au arătat că rezultatele bune se pot obține și lucrând la distanță de birou sau interacționând cu clienții mai mult virtual decât față în față. Factorii precum motivația, competențele personale, mediul de lucru și stilul de leadership, viața personală și sănătatea fiecărui angajat, pot influența direct performanța unei echipe. Este absolut firesc să apară și momente când parte din elementele enumerate mai sus să nu fie la nivel optim sau să nu fie în echilibru și totuși echipa și rezultatele să nu aibă de suferit. Important este ca perioadele de dezechilibru să se identifice la timp, să se acționeze și să se ia măsuri adaptate fiecarei situații.
Orice corporație are reglementată modalitatea de stabilire a obiectivelor, acestea fiind discutate și comunicate transparent, urmărite constant pe parcursul anului. Atunci când un angajat sau o echipă înțeleg „ce” trebuie îndeplinit și „de ce”, rezultatul este deja pe jumătate atins. Feedback‑ul este esențial în toată această ecuație și cheia succesului în a menține echipa motivată este recunoașterea eforturilor și sărbătorirea fiecărui rezultat bun.
Reîntorși parțial la birou sau lucrând în continuare pe teren, în vânzări rezultatele se obțin și se mențin la cote ridicate indiferent de timpul, modul ori locul din care oamenii muncesc.
Ca sumarizare: cultura companiei, membrii echipelor si calitatea relațiilor dintre ei, provocarile din mediul extern care pot influența direct mediul intern, din companie, problemele personale, toate acestea au un impact asupra stării de bine a angajaților și implicit asupra productivității și performanței.
De ce noi abilități crezi că ar avea nevoie un lider, astfel încât să poată gestiona cu succes echipele, indiferent de timpul, modul ori locul din care muncesc?
A apus demult vremea liderului care impunea și controla, locul lui fiind treptat luat de către aceia care au viziune pe termen lung și inspiră echipe indiferent de generație, cultură sau granițe, care arată permanent atenție, empatie și care sunt agili pe toate planurile.
Liderul care arată ca îi pasă, este preocupat nu numai de succesul companiei, ci și de bunăstarea angajaților, stilul său de conducere având impact extraordinar asupra profitului unei organizații prin îmbunătățirea productivității, reducerea fluctuației de personal și creșterea satisfacției clienților. Liderului „grijuliu” îi pasă de oamenii din jurul său creând un mediu în care toată lumea se simte apreciată, implicată în conversație, provocată, dar și ascultată.
Liderii empatici sunt văzuți ca fiind mai demni de încredere, stilul lor de coordonare cu „atenție și grijă” sporind sentimentul de apartenență în rândul angajaților și având un impact pozitiv asupra rezultatelor.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 280
Pentru abonare, click aici
