Management discreționar sau sistem de evaluare a performanței perimat?

Ipoteza noastră este că acest „rău organizațional postmodern“ începe de la practicile CEO-ului și ale top managementului, în special de la strategia pe termen lung sau, mai bine zis, de la lipsa unei strategii pe termen lung de a dezvolta organizația cât mai aproape de potențialul ei maxim. Și nu trebuie să fim specialiști în dezvoltare organizațională pentru a ști că răul a fost creat de managementul de vârf prin focalizarea întregii organizații pentru a produce rezultatele maxime pe termen scurt. Bătalia pe maximizarea rezultatelor operaționale a generat multă competiție, agresivitate, dorința de diferențiere și de superioritate, dorința nemăsurată de câștig personal.

Întrebarea noastră este câți dintre cei care ocupă în prezent poziția de CEO au în plan dezvoltarea organizației la potențialul ei maxim? Câte organizații actuale au sisteme de evaluare a performanțelor care să aprecieze nu doar rezultatele angajaților pe termen scurt, ci și într-un un orizont de timp mai larg și/sau pe crearea de plusvaloare afacerii, pe termen lung?

În absența unor răspunsuri clare, nu ne rămâne decât să înlocuim un sistem modern de evaluare cu altul postmodern. Firesc, singurul scop al schimbării este acela de „a da bine la public”…

Un sistem sortit să eșueze…

Cum ar putea să funcționeze sistemul de evaluare a performanțelor într-o organizație dacă:

1. 90% dintre manageri se supraevaluează în top 10% performeri (marea majoritate a managerilor nu se autoevaluează într-un mod onest) – vezi P. Coy (2007), „Ten years from now, în Business Week Poll”;

2. Mulți dintre manageri demonstrează o lăcomie fără limite (concep strategia, obiectivele și criteriile de performanță cu gândul la bonusurile pe care și le vor împărți și nu la creșterea valorii afacerii și dezvoltarea organizațională într-un mod sustenabil);

3. O parte consistentă a managementului organizațiilor nu face ceea ce trebuie, nu este proponderent focalizat pe dezvoltare și nu face suficientă prevenție. De asemenea, nu utilizează coerent și unitar un set de practici și instrumente manageriale și de leadership ‒ obiective și planuri de dezvoltare, coaching, feedback, delegare, motivare etc.;

4. Mulți dintre manageri nu demonstrează în mod unitar și consecvent în decizii și în propriul comportament valori precum: integritate, onestitate, transparență, echitate, încredere, grijă față de viitor.

Răspunsul este fără echivoc. În aceste condiții, fără o cultură organizațională unitară și coerentă, bazată pe valori precum integritatea, modestia, munca, grija față de viitor, orice sistem de evaluare a performanțelor va avea mari probleme de funcționare. Jim Collins, în „Excelența în afaceri” (Editura Curtea Veche, București, 2010), arăta care sunt cele două trăsături esențiale ale celor care ocupă poziția de CEO în organizațiile catalogate ca fiind excelente: modestia și consecvența.

Astfel, nu este deloc exagarat să afirmăm că orice sistem de evaluare a performanțelor este conceput să eșueze de însăși CEO-ul organizației (și echipa de top management) prin:

1. Faptul că evaluările nu sunt realizate corect, iar bonusurile nu sunt acordate în funcție de efort, consistență, direcție și rezultate. De exemplu, funcționarea sistemului de evaluare a performanțelor depinde în foarte mare măsură de modul în care CEO-ul își evaluează echipa de top manageri. Dacă nu reușește să realizeze o evaluare corectă și onestă, mesajul lui, astfel transmis întregii organizații, este unul care, în loc să caute soluții de dezvoltare a organizației la întregul ei potențial, închide organizația într-o realitate falsă, denaturată, halucinantă;

2. Stabilirea limitelor de performanță, a ponderii celor care vor performa, a celor care merită sau nu să participe la „împărțirea cașcavalului”. Unul dintre elementele limitative ale sistemului de evaluarea este centrarea pe rezultatul pe termen scurt. Cu alte cuvinte, este important în aprecierea performanței să fie luate în considerare de către manageri și performanța pe termen lung, implicarea în crearea de valoare organizației și afacerii etc.;

3. Definirea sistemului de evaluare a peformanțelor drept un mecanism care funcționează pe infrastructura organizațională hard și soft, pe de o parte pe structura organizaționlă și, pe de altă parte, pe cultura organizațională. Atât structura, cât și cultura condiționează funcționarea sistemului și-i influențează puternic rezultatele. De exemplu, o structură foarte încărcată, cu multe niveluri ierarhice și o cultură competitiv-agresivă, care încurajează diferențierea și superioritatea forțează sistemul de evaluare să fie folosit pentru a evidenția ceea ce este diferit, „altfel”, pe termen scurt și, adesea, nu reflectă și performanța pe termen lung, ceea ce este sustenabil valoros.

4. Faptul că sistemul de evaluare a performanțelor este condiționat de nivelul competențelor și practicilor manageriale și puternic influențat de maturitatea, educația și valorile manageriale. Cu alte cuvinte, nu ne putem aștepta la o creștere a performanțelor angajaților dacă managerii nu sunt competenți și maturi, potriviți pentru munca lor.

În concluzie, putem spune că rezultatele sistemului de evaluare a performanțelor arată sănătatea și sustenabilitatea organizației, în ce măsură managerii și angajații aroganți, agresivi, narcisiști, toxici și nocivi reușesc să fie printre cei mai performanți.

Funcționarea sistemului de evaluare ne indică unde sunt adevăratele probleme:

• educația și valorile managementului, practicile și competențele manageriale;
• cultura organizațională;
• structura organizațională.

Sistemul de evaluare a performanțelor (necesitatea schimbării sistemului) este mesajul pe care îl transmite cultura și educația managerială organizației și reprezintă, în fapt, una dintre strategiile fundamentale de dezvoltare organizațională prin care orice organizație urmărește să-și valorifice la maxim propriul ei potențial.

Toate’s vechi și nouă toate…

Nu putem să nu fim de acord cu schimbarea, îmbunătățirea sistemelor actuale de evaluare a performanțelor. Dar nu sistemele actuale de evaluare sunt problema de fond, ci modul în care aceastea sunt folosite în folosul anumitor jucători organizaționali, în special, de către principalii lor beneficiari, managerii.

În urma unor discuții cu angajați din companii care, după cum susține conducerea lor, au operat schimbări radicale în sistemul formal de evaluare a performanțelor, concluzia a fost cea anticipată. Astfel, din perspectiva acestor angajați, schimbarea sistemului de evaluare nu a produs ceva pozitiv: bonusurile sunt atribuite în același fel cu ceea ce s-a întâmplat în trecut, iar managerii se comportă la fel de discreționar.

Cu toate acestea, pare să existe o nuanță de schimbare prin faptul că în noul sistem de evaluare se pune un accent mai mare pe cooperare. Această orientare ar putea fi explicată pentru că vechiul sistem, bazat pe clasamente, a generat dezvoltarea unei culturi organizaționale puternic competitive (intern), agresive, narcisiste și arogante. Este vorba despre cultura celor superiori, celor „altfel”. Ei bine, acum e momentul în care ne-am trezit la realitate privindu-ne propria superioritate în comparație cu a celorlalți și ne-am hotărât să facem schimbarea.

Dar despre ce schimbare putem vorbi aici?! O schimbare care să-i facă și pe ceilalți superiori sau una care ne privește tocmai pe noi înșine? Să ne așteptăm la o diminuare semnificativă a ego-ului managerial, la trecerea de la promovarea unei culturi a superiorității la una pământească, a modestiei?

La prima vedere, în noul sistem, aceeași manageri se cred capabili să obțină performanța fluidă pe care n-au obținut-o în vechiul sistem. Adică, făcând același lucru, aceeași manageri se așteaptă să obțină rezultate diferite, semnificativ superioare. Iar dacă nu le vor obține, sistemul de evaluare a performanțelor va fi găsit vinovat. Și iarăși sistemul va trebui să fie schimbat și nu managementul.

Soluția lui Einstein

Einstein spunea că o problemă nu poate fi soluționată de aceeași minte care a creat-o. În cazul nostru, putem spune că funcționarea defectuoasă a sistemului de evaluare a performanțelor nu va putea fi rezolvată de aceeași manageri care au speculat sistemul și au generat problemele structurale ale acestuia. Deci, soluția problemei ar fi schimbarea în profunzime a managementului organizației și nu schimbarea sistemului de evaluare a performanțelor. Avem nevoie de alți manageri, de un alt fel de management. Avem nevoie, după cum spunea Gary Hamel, de o „adevărată revoluție“ în management.

Dar ce anume ar putea iniția schimbarea, în profunzime, a gândirii manageriale actuale? Probabil, reîntoarcerea la cei doi stâlpi ai înțelepciunii antice, care stau la baza întregii culturi și civilizații occidentale moderne – cunoaște-te pe tine însuți și nimic în exces – ar fi soluția ideală, deși nu poate fi accesată decât la nivel individual. Acum, nu putem decât să sperăm că vor apărea tot mai mulți manageri care vor fi onești cu privire la sine.

DORIN BODEA a înființat și conduce, din anul 2006, compania de consultanță, cercetare și training în management și vânzări Result Development. Este specialist în dezvoltare organizațională și în implementarea practicilor manageriale moderne. Dorin este licenţiat în psihologie şi sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor, cu specializarea managementul vânzărilor. Este dr. în economie la Institutul Naţional de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. A oferit consultanță și a susținut programe de training și coaching pentru companii, între care: Hewlett-Packard, Dacia-Renault, Orange, Franke, 3M, Pfizer, Bristol-Mayer, Novartis, ABB, Schachermayer, Candy-Hoover, JTI, Humanitas, Ipsos, Eurolines, AbbVie, PWC, Fundația Principesa Margareta a României, Confederația Caritas etc.