A venit timpul să înțelegem că managementul este o cultură și o profesie în sine
Acestea sunt concluziile studiului „World Management Survey”, realizat în peste 12.000 de companii din 34 de țări, publicat în Harvard Business Review în septembrie 2017, cu titlul „Why Do We Undervalue Competent Management?”.
Cei trei autori ai studiului citat, Raffaella Sadun, Nicholas Bloom și John Van Reenen, au analizat performanța fiecărei organizații cu privire la 18 practici manageriale referitoare la managementul operațiunilor, monitorizarea performanței, stabilirea obiectivelor și managementul talentelor. Analiza ne arată o realitate halucinantă: diferența dintre cel mai bun și cel mai slab management se traduce prin diferența de profit de 15 milioane USD, ritmul de creștere a afacerii cu 25% mai alert, productivitate mai mare în medie cu 75%, longevitate semnificativ mai mare.
Dar știind toate acestea, cei trei autori se întreabă, pe bună dreptate, de ce subevaluăm competența managementului?
O întâmplare hazlie petrecută în SUA – având în prim-plan un spărgător de bănci care, fiind prins de poliție, s-a declarat foarte surprins că a fost filmat de camerele de luat vederi pentru că, el, înainte de a da spargerea, și-a dat cu suc de lămâie pe față – i-a determinat pe doi psihologi, Justine Kruger și David Dunning, să studieze legătura dintre limitele autoevaluării și nivelurile de incompetență. Studiul întreprins de cei doi cercetători s-a soldat cu o mare descoperire, Kruger-Dunning Effect: indivizii cei mai incompetenți își supraevaluează semnificativ competențele, iar cei mai competenți și le subevaluează. Mai mult decât atât, cei mai incompetenți nu doar că se văd foarte sau chiar extrem de competenți, ci sunt și incapabili să înțeleagă competențele altora. Cam aşa stau lucrurile cu incompetenții de la vârful organizațiilor…
Competența vs incompetența managementului
Să începem cu definiția concisă a competenței și incompetenței managementului.
Incompetența managementului este totuna cu nepriceperea, nevrednicia, prostia, inadaptarea cuiva de a practica guvernarea unei organizații pentru dezvoltarea afacerii. De cealaltă parte, competența managementului este calitatea cuiva de a se pricepe bine la practica conducerii, ceea ce presupune a avea cunoștințele, deprinderile și experiența necesare ocupării postului respectiv. Dar asta nu este totul. Competența managementului nu se reduce doar la cunoștințe, deprinderi și experiență, ci înseamnă, în primul rând, un comportament potrivit, bine dozat, care să asigure ingredientele necesare cuceririi unui obiectiv înalt. Iar doza potrivită pentru o conducere eficace și de încredere constă tocmai în valorile și aspirațiile acesteia.
Pe scurt, competența managementului exprimă dreptul cuiva de a practica guvernarea unei organizații, iar incompetența interzice dreptul persoanei de a conduce, de a lua decizii sau de a judeca performanța altora.
Fără îndoială, nu este deloc întâmplător că amatorismul și incompetența conducerii executive se află la ele acasă tocmai în companiile în care fondatorul se crede și mare manager, în care relațiile de familie prevalează în fața valorii profesionale și în organizațiile sau instituțiile în care relațiile și culoarea politică sunt decisive în alegerea conducerii.
Dar oricâte explicații am putea găsi, realitatea organizațiilor de astăzi ne demonstrează că există un management bun și unul rău.
Managementul bun, competent, este cel care reușește să dezvolte o organizație de încredere, care să atingă performanțe remarcabile, care să fie capabilă să se autodepășească continuu, să fie de referință în domeniul său de activitate. De cealaltă parte, „managementul rău” cuprinde întreaga paletă a practicilor care nu vizează astfel de obiective și strategie, de aceea anihilează totul în calea lui.
Incompetența de la vârful organizațiilor
Este lesne de înțeles că incompetența conducerii executive presupune și o doză consistentă de necinste și deficiența unor principii și valori coerente care să exprime un caracter unitar. Și de aici derivă lipsa de onestitate față de sine însuși, dar și o mare necunoaștere de sine. Astfel, incompetența managementului superior nu se prezintă aproape niciodată singură, ci vine la pachet complet cu multe alte rele… Printre cele mai frecvente însoțitoare ale incompetenței sunt lingușeala, bârfa, neîncrederea, scenariile și jocurile politice, trădarea, minciuna, dar și aroganța și superioritatea față de alții, mândria exagerată, dorința de șefie, de a se afla în vârf etc.
Asta se întâmplă pentru că incompetența managementului o găsim în viața cotidiană sub două forme: una în necunoștință de cauză și alta relativ conștientă de sine, mai perfidă și mai meschină decât prima. Ambele forme se asociază cu o dramatică supraapreciere de sine și cu o superioritate semnificativă față de toți cei cu care se compară. Adesea, semnul indubitabil că ai de-a face cu executivi incompetenți este siguranța cu care se exprimă, cu care declară adevăruri absolute. Executivii incompetenți n-au nici un dubiu că ei sunt cei mai buni, că dacă ei ar conduce lumea toată, aceasta ar fi mult mai bună.
Executivul incompetent în necunoștință de cauză este omul prost, cel care nu știe că nu știe. Dar dacă-l întrebi cum se vede pe sine, mai mult ca sigur că se poziționează printre cei mai vrednici. În felul său naiv, directorul executiv incompetent în necunoștință de cauză face rău fără să știe și, de cele mai multe ori, acționează la îndemnul altora, prin manipulare.
Executivul incompetent care își cunoaște propriile limite este mult mai periculos decât primul. Ascunzându-și propria incompetență, caută să se înconjoare de alți incompetenți, cei mai mulți în necunoștință de cauză. Instrumentele cu care operează sunt manipularea, înșelăciunea, minciuna. Imaginați-vă ce se întâmplă când un astfel de incompetent conduce o organizație.
Competența executivului
Întrebarea firească este ce se ascunde în spatele competenței managementului și mai ales a comportamentului potrivit de conducere, cel care demonstrează încredere și eficacitate, implicare, dedicare, integritate etc.
Un astfel de comportament potrivit de conducere este reglat de valori și de idealuri.
Cu alte cuvinte, competența managementului este o alegere între ceea ce este bine și ceea ce este rău pentru organizație, presupune cultivarea discernământului între bine și rău și care trebuie încorporată în funcționarea organizației.
Iar asta înseamnă că stabilirea ierarhiei, transparența concursurilor, a ocupării posturilor, competiția deschisă și onestă trebuie făcute conform adevărului. Binele organizațional nu este altceva decât reușita organizației de a-și construi o cultură autentică, semnificativă, plină de sens, care să producă realizări remarcabile. Iar o astfel de cultură organizațională împărtășită reușește să discearnă între adevăr și fals, competent și incompetent, frumos și urât, bine și rău. Adevărul, binele, frumosul sunt valori înalte tocmai pentru că pot să discrimineze ceea ce are sens față de nonsens.
Nu este deloc dificil să estimăm competența conducerii organizaționale
Ceea ce poate fi surprinzător este faptul că nu este deloc dificil să estimăm competența conducerii organizaționale. Asta pentru că este vizibilă de la o poștă. Nu trebuie decât să ne uităm la „setul mental” al executivului unei organizații, la mentalitatea, atitudinea și modul de abordare a lucrurilor, ceea ce exprimă destul de cuprinzător măsura capacității sale.
Mentalitatea este reflectată de modul de gândire al executivului, de concepția despre sine și ceilalți, perspectivă, lume și viață, în general. Atitudinea este oglindită, pe de o parte, de poziția corporală, iar pe de altă parte, de felul de a se comporta. Modul de rezolvare a lucrurilor exprimă modalitatea concretă de a le aborda – cu accent uman, în profunzime, riguros etc. sau dimpotrivă, procedural, superficial, haotic etc.
Devine foarte limpede ceea ce exprimă o mentalitate explicitată de următoarele credințe: „sunt mai bun decât ceilalți”, „viața este o junglă”, „scopul scuză mijloacele” etc. și o atitudine ce exprimă o încredere puternică în sine și un optimism și curaj debordant în viitor. Ce fel de echipă de conducere va construi un astfel de executiv, câtă încredere, colaborare, implicare și dedicare va genera în organizația pe care o conduce?
Cauzele incompetenței executivului
75% dintre angajații din SUA consideră că managerul lor este „cea mai rea parte” a jobului lor, iar 65% ar fi de acord cu o diminuare a salariului, dacă ar putea să-și schimbe superiorul direct cu altul „mai bun”. Cel puțin jumătate dintre ei își schimbă locul actual de muncă pentru a scăpa de „managerul rău”, iar cei mai mulți dintre aceștia susțin că au fost „hărțuiți psihologic” de către propriii șefi (vezi studiul Gallup, 2015).
Așadar, nu este deloc exagerat să afirmăm că principala cauză a incompetenței executivului este încrederea în sine exagerată, izvorâtă dintr-o falsă percepție de sine. În strânsă legătură cu această sursă primordială a eșecului executivului, se dezvoltă alte trei cauze majore ale „răului organizațional”: o structură de conducere potrivită pentru exercitarea puterii și a controlului, o cultură organizațională a mediocrității și a incompetenței sub aparenta mască a superiorității în tot și în toate și inconsecvența practicilor și a instrumentelor manageriale utilizate care reflectă un deficit major de abilități de conducere.
Să le luăm pe rând.
1. Încrederea exagerată în sine: cultura superiorității și lipsa de onestitate față de sine
O prejudecată comună tuturor este numită „eroarea onestității” și se referă la faptul că avem tendința de a ne evalua pozitiv în comparație cu ceilalți, de a ne vedea mai „buni” decât ei, în special, mai competenți și mai onești. Dar asta este fundamental greșit. În schimb, modelul cultural occidental încurajează diferențierea și este tolerant la o „doză de superioritate” când este vorba despre aspecte legate de alegerile și deciziile noastre. Iar competențele și onestitatea, transpuse prin autoaprecierea „mai bun”, sunt reflectate în ceea ce alegem să facem.
Iată și câteva tendințe deja clasice și oarecum unanim acceptate de supraevaluare: circa 70% dintre studenți, 80% dintre conducătorii auto și 90% dintre profesorii universitari se autoevaluează „mai buni”, peste medie.
Cum stau lucrurile cu managerii? 90% dintre ei nu doar că se autoevaluează peste medie, ci se consideră top 10% performeri . Probabil că nu greșim prea mult dacă afirmăm că 90% dintre ei, suferind cronic de orbirea de sine, având această imagine de sine care-i distanțează atât de mult de toți ceilalți, sunt în zona de derapaje majore, în zona de mediocritate și incompetență.
Este lesne de înțeles ce mutații se petrec cu sinele nostru dacă „un pic” mai competent și mai onest decât ceilalți se transformă în semnificativ mai onest, mult mai competent, diferit, altfel… Problema majoră este că cei care se cred superiori se ridică pe un piedestal aproape de cer, dar asta nu le este suficient. Celorlalți nu le permit să existe așa cum sunt, anihilându-le identitatea de om, seamăn al lor. Acest mecanism pervers al sinelui, alimentat de o „doză fatală de superioritate” îi transformă pe majoritatea celor care se află la cârma organizațiilor într-un „mutant” ce reprezintă un adevărat pericol social pentru ceilalți, pentru însăși identitatea celorlalți, a tuturor celor din organizație
Competența managementului este o alegere, o discriminare între bine și rău, ceea ce înseamnă o bună fundamentare în valori și idealuri perene.
În această falsă percepție de sine putem găsi sursa primordială a derapajelor conducerii de la vârful organizațiilor. Vorbim așadar de un ego superior, înfumurat și lacom, care se prezintă sub forma unei uriașe încrederi în sine și care, în lipsa unor valori și idealuri nobile, distruge totul în calea lui, firește, în organizația pe care o conduce.
Dar nu este și cazul celor mai mulți aflați în fruntea organizațiilor actuale. Iar această siguranță de sine opacă de la vârful piramidei, provenită dintr-un ego care se crede mai mult decât este în realitate, se răsfrânge asupra întregii organizații, anihilând identitatea a tot ceea ce este diferit, valoros și autentic.
Executivii ar trebui să reînvețe interogația de sine și „îndoiala” de la adevăratele genii. Îndemnul lui Socrate, „cunoaște-te pe tine însuți”, nu este, așadar, de prisos.
Exercițiile de auto-reflecție i-ar putea ajuta pe directorii executivi să-și clarifice dacă prețuiesc mai mult succesul pe termen lung al companiilor lor decât să-și etaleze „superioritatea”, „șefia”. Și asta pentru că reușita organizațională înseamnă construirea unei echipe manageriale eficace și de încredere, înseamnă împărtășirea gloriei (a realizărilor) cu alți manageri și/sau colaboratori. Dar să nu ne facem iluzii pentru că, adesea, cei mai mulți executivi ignoră faptul că dorința lor de control poate împiedica creșterea și reușita organizațiilor lor.
Ortega Y. Gasset, în cartea Revolta maselor, distinge între „omul-masă” (cel care nu se întreabă prea des ce-i cu el, care-i rostul lui, ce caută aici etc.) și „omul-elită” (cel care-și pune întrebări despre rostul lui în lume, se îndoiește de sine, este într-o căutare de sine permanentă etc.) și ne arată că, de-a lungul istoriei, până în secolul al XX-lea, cei care au condus destinele omenirii au fost elitele. Dar în secolul al XX-lea, omul-masă a ajuns la putere și, după câte se pare, se află în continuare acolo. Iar dacă ne uităm la lumea organizațiilor, constatăm că cele mai multe sunt conduse de „executivi-masă”, cu certitudini de sine, cu misiuni și interese exclusiv personale, care nu sunt măcinați de prea multe întrebări existențiale sau despre rostul lor în lume.
2. Construirea unei structuri ierarhice birocratice, centrate pe comandă și control
De ce managementul, în economia organizațională de astăzi, are o reputație atât de proastă? De ce, așa cum spunea Peter Drucker, atât de mult din management constă în a îngreuna munca oamenilor? De ce managerii de vârf, se întreabă jurnalistul Simon Caulkin, „construiesc încă organizații de producție în masă potrivite pentru secolul al XX-lea, bazate pe ierarhie, standardizare și conformitate, în detrimentul zonelor flexibile, în care omul este pionul central, în care tehnologia nu este o amenințare, ci un partener atât pentru angajați, cât și pentru clienți” ?
Sigur că și în ceea ce privește stabilirea structurii organizaționale este vorba despre alegerea puterii și a controlului, a „șefiei providențiale” în detrimentul dezvoltării afacerii și a organizației, a încrederii și colaborării, a fidelizării clienților și creșterii longevității și a profitabilității pe termen lung.
„Succesul ține de directorul executiv, iar realizările nu trebuie împărtășite și cu alți manageri sau colaboratori”, aceasta pare să fie credința multora dintre executivii cu performanțe ale afacerii atât de precare. Iată de ce, în cele mai multe companii în care fondatorul este și director executiv sau directorul executiv provine din sânul familiei, performanța managementului este submediocră.
Nu putem decât să ne imaginăm ce ego se ascunde în spatele acestor executivi. Dorința lor de putere și de control blochează orice inițiativă de dezvoltare a afacerii.
Declinul încrederii, al implicării și loialității majorității angajaților, participanți la viața organizațională, este consecința faptului că managementul noilor organizații nu mai reușește să creeze un context atractiv, favorabil performanței prin inovare, dar și care să incite și să promită ceea ce noii lor colaboratori așteaptă. Teoria clasică a managementului a lui Max Weber, fundamentată pe ierarhie și birocrație, nu mai este de actualitate. Noile organizații sunt adevărate comunități și din ce în ce mai puțin linii de producție pe bandă rulantă. Perceperea angajaților, din perspectiva managementului, ca pe niște resurse și nu ca pe potențiali colaboratori care-și asumă rolul de antreprenori, parteneri în dezvoltarea organizației pe termen lung limitează orice construcție organizațională împreună cu aceștia.
Din toate aceste motive, astăzi avem nevoie, poate mai mult decât oricând, de un nou tip de conducere la nivelul de vârf a organizațiilor, care să fie capabilă să recâștige încrederea organizațiilor-comunități, investind încredere și autonomie și căutând să nu folosească excesiv mecanismele de control și sistemele de informații.
Jim Collins, în cartea sa Good to Great, ne-a dezvăluit că organizațiile care reușesc să obțină rezultate excelente nu erau foarte concentrate pe managementul schimbării, oferirea de direcții și motivarea oamenilor pentru că aceștia știau ceea ce aveau de făcut și își doreau să facă o muncă eficace și să aibă realizări care să-i reprezinte. Iată rezultatul încrederii și autonomiei, al perceperii subordonaților ca parteneri.
Un comportament competent de conducere este reglat de valori și de idealuri.
Viitorul model al conducerii nu trebuie să cadă în capcana reducționismului, a creșterii eficienței prin reducerea cheltuielilor. Cu alte cuvinte, capcana este cea a maximizării rezultatului pe termen scurt în detrimentul dezvoltării. Așadar, CEO-ul nu trebuie să se comporte ca un COO, ci să-și asume misiunea de a „străluci”, de a dezvolta organizația astfel încât să reziste mult timp după ce el nu va mai fi la conducerea acesteia.
3. Dezvoltarea unei culturi organizaționale confuze, care nu distinge între adevăr și fals
Să încetăm a recita poeme manageriale, făcând apel la valori care nu au nicio legătură cu realitatea. Aproape că nu mai are sens să mai spunem încă o dată că o cultură organizațională semnificativă înseamnă omogenitatea unor valori nobile, împărtășirea unor idealuri înalte, iar efectul ei de necontestat este încrederea, motivarea puternică, implicarea și dedicarea și, nu în ultimul rând, așa cum este și firesc, performanța excepțională. La polul opus, o cultură organizațională negativă are la bază concepții și credințe care promovează superioritatea, aroganța, puterea și controlul excesiv, birocrația. Într-o astfel de cultură, întregul sistem de valori este centrat pe propriul interes al organizației (al unor manageri) în detrimentul intereselor clienților, al angajaților, al acționarilor, iar mediocritatea și incompetența anihilează treptat tot ceea ce este diferit și valoros.
De pildă, o bancă declară că una dintre valorile ei fundamentale este orientarea spre client, dar în rolul de client nu reușești să vorbești cu o ființă umană când ai o problemă sau în subsolul contractelor, cu litere mici, realizezi că adevărata ei orientare spre client are o cultură negativă, dominată de fals, va sfârși măcinată de mediocritate și incompetență, de o majoritate care împărtășește falsul în detrimentul adevărului. Cultura organizațională nu se reduce la câteva prezentări ale executivului în fața lumii, ci la modul în care se desfășoară lucrurile zi de zi, ceas de ceas, la mentalitatea, atitudinea și abordarea majorității angajaților și colaboratorilor săi.
Construirea unei culturi organizaționale semnificative, care să dea sens, să discearnă între bine și rău nu este chiar la îndemâna oricui. Este obligatoriu ca executivul și echipa de conducere să aibă acele valori și idealuri care reprezintă nucleul remodelării culturale.
Partea bună a lucrurilor este că o astfel de cultură poate fi replicată, dacă avem mintea deschisă.
Și totul pleacă de la setul mental al managementului. Cum își privesc subordonații – inferiori sau egali, subalterni sau parteneri… Adică vorbim despre mentalitate, atitudine, abordare.
4. Practici manageriale incoerente și inconsistente
Un studiu Result Development despre cele mai frecvente erori de people management, cu impact negativ asupra întregii organizații, realizat în perioada 2015-2017 pe 347 de manageri, dintre care 117 ocupau poziția de director executiv, ne înfățișează următorul clasament:
1. recrutare și selecție defectuoasă și inconsistența programelor de onboarding;
2. perspectivă limitată a rolului și a misiunii de manager (gândire bazată pe credințe personale, presupoziții), redusă adesea la partea de suport, coordonare, mediere, reprezentare etc.;
3. centrarea pe termen scurt în detrimentul dezvoltării pe termen lung;
4. centrare pe cei cu performanțe slabe și medii în detrimentul top performerilor;
5. lipsa unui sistem coerent de feedback și de motivare la nivel organizațional, de echipă și individual (necunoașterea instrumentelor de motivare și a modului lor de utilizare);
6. delegarea deficitară și micromanagementul (în opoziție cu împuternicirea) și
7. tendința de a gândi, așa cum spunea Edward de Bono, în „roșu și negru” (intuitiv și critic).
Dar adevărata problemă nu era conștientizarea acestor deficiențe, ci dimpotrivă. Dacă le ceri să se autoevalueze la toate aceste competențe, de gestionare a operațiunilor, de stabilire a obiectivelor, de monitorizare a performanței și de management al talentelor, peste 90% sunt în zona de foarte bine sau excelent, cu o medie de peste 6 pe o scară de la 1 la 7 (1 – extrem de slab, 7 – excelent).
Și iată cum pare că ne învârtim în loc. Pentru că iarăși ne întoarcem la sursa primordială a derapajelor conducerii: falsa percepție de sine, încrederea orbească în sine, certitudinea de sine.
Vorbim, așadar, despre relativitatea morală coroborată cu lipsa de modestie și de consecvență a celor mai mulți dintre cei aflați în vârful piramidei.
Stop amatorismului în management!
Cu cât analizăm mai mult structura, cultura și practicile conducerii organizațiilor de astăzi, concluzia devine una paradoxală: există un management bun și unul rău.
Managementul bun presupune cultivarea adevărului, frumuseții și a bunătății, a bucuriei de a trăi, iar managementul rău, dimpotrivă, implică cultivarea falsului, a grotescului, a nedreptății și necinstei. Cum poate un executiv să fie bun fără o aplecare continuă spre cunoașterea de sine și fără a fi curios și doritor pentru înțelegerea mai largă și mai profundă a vieții, a omului în general? Cum poate cineva să creeze orice fel de plusvaloare trainică în absența desăvârșită a unor repere ale umanității în ceea ce privește știința și artele? Cum ar putea cineva să aibă o mentalitate, atitudine și abordare potrivită oricărei construcții organizaționale sustenabile fără un fundament cultural și educațional solid?
Firește că nu se poate… Și iarăși ne întoarcem spre a descifra ce înseamnă cultura și capacitatea managementului?
Probabil că nu greșim prea mult dacă sintetizăm cultura și capacitatea managementului unei organizații, așa cum spunea Steve Hilton în cartea „Mai uman”, în următoarele trei întrebări:
Cum se comportă organizația? Cum se pune în practică capitalismul? Cum se face profitul?.
Cu alte cuvinte, adevărata capacitate a managementului unei organizații reflectă însăși capacitatea acesteia de a se privi pe sine într-un mod critic, de a se pune în discuție, de a căuta să răspundă la întrebări ce-i răstălmăcesc sensul. Mai mult decât atât, caută să înțeleagă și să răspundă și noilor provocări anti-afaceri, anti-capitalism, anti-profit. Dar câți dintre managerii actuali sunt preocupați de toate aceste lucruri?
A venit timpul să înțelegem că managementul este o cultură și o profesie în sine.
Suntem în etapa în care trebuie să corectăm toate aceste neajunsuri cu privire la cultura și capacitatea managementului.
Să avem mare grijă cum facem selecția viitorilor executivi, uitându-ne cu mare atenție la mentalitatea, atitudinea și modul de abordare a lucrurilor din perspectiva lor. Să controlăm contextul exercitării funcției lor prin mandat, să introducem o legislație prin care trebuie să obțină certificări o dată la 3-4 ani. Și nu în ultimul rând, să-i întrebăm direct: cum vor să aplice capitalismul?, cum vor să facă profit?, cum se va comporta organizație pe care o vor conduce?
Managementul încotro?
Conform studiului citat, din cele 12.000 de companii, majoritatea lor e puternic centrată pe perfecționarea execuției operaționale. Și aici avem iarăși de-a face cu paradigma clasică și învechită a managementului bazat pe comandă și control. Dar unde sunt clienții? Unde sunt angajații în această formulă anacronică a managementului? Iar răspunsul este că se află în partea inferioară a ierarhiei importanței sau nu se află deloc. De câte studii și dovezi irefutabile au nevoie executivii companiilor de astăzi pentru a-și da seama că implicarea și fidelizarea angajaților și a clienților este singura strategie viabilă pentru o dezvoltare organizațională sustenabilă? Iar primul pas este să înțeleagă că fidelitatea nu are nicio legătură cu satisfacția față de produse sau servicii, ci cu valorile și idealurile reflectate în comportamentul de zi cu zi, cu construirea unor relații autentice, de încredere și care să aducă un strop de frumusețe și bucurie clipelor petrecute împreună. În absența acestora, ce sens ar mai avea loialitatea și implicarea lor?
Și nici măcar nu este o mare filozofie. Totul pleacă din modul în care executivul își privește clienții și angajații, egali sau inferiori, parteneri sau trepăduși…
Să nu uităm că Darwin își începe cartea despre evoluția speciilor cu „cred că…”, Einstein își începe articolul prin care legitima mecanica cuantică prin „mi se pare că…”, Faraday ezita înainte de a dezvălui lumii noțiunea de câmp magnetic. Așadar, geniile se îndoiesc cu privire la sine…
Acest material a fost preluat din Revista CARIERE cu numărul 249, ediția iulie-august 2018.
Pentru detalii despre abonare, click aici.
