Ce poţi să faci ca să amplifici percepţia şefului tău cu privire la disponibilitatea ta la coaching?
Noi, toţi, avem nevoie de feedback şi ni-l dorim. Acesta e modul în care devenim mai buni la ceea ce facem în joburile noastre şi modul în care avansăm în carieră.
Aşa că e treaba ta să-i arăţi şefului tău că eşti dispus să auzi feedbackul pe care ar vrea să ţi-l dea şi apoi să acţionezi în virtutea acelui feedback. Cu cât te percepe ca fiind deschis la coaching şi dispus să reacţionezi schimbându-te în bine în urma coachingului – atitudine definită în englezește prin termenul „coachable” – cu atât este mai probabil ca şeful tău să-şi asume riscul de a-ţi oferi feedback şi să-şi facă timp ca să ţi-l ofere.
Deci, ce poţi să faci ca să amplifici percepţia şefului tău cu privire la disponibilitatea ta la coaching? Iată câteva sugestii, bazate pe studiile mele şi pe experienţa pe care am acumulat-o lucrând cu manageri de pe întregul glob.
Solicită tu feedbackul. Spune-i şefului că i-ai aprecia feedbackul şi sfaturile. Poţi, de asemenea, să-i spui ce preferinţe ai în privinţa momentului în care feedbackul ţi-ar fi de cel mai mare ajutor. De exemplu, eu le spun adesea colegilor mei că în acel moment precis când terminăm un program de trei săptămâni „mi-e greu să procesez orice altceva decât «Programul acesta a fost grozav!» Dacă mă mai lăsaţi două ore, pot începe să fiu capabil să aud un feedback constructiv. Iar mâine-dimineaţă o să fiu în stare să aud orice!”
Fii recunoscător. Mulţumeşte-i managerului că ţi-a oferit feedback. Dacă ţi-e greu să pari recunoscător, spune-o. Poţi să spui ceva de genul: „Chiar am muncit din greu la sarcina aceasta şi chiar speram să o îndeplinesc impecabil, aşa că mi-e cam greu în momentul acesta să aud că sunt câteva lucruri pe care aş fi putut să le fac mai bine. Dar aud într-adevăr de la dumneavoastră că există destul de multe lucruri care chiar au mers bine şi sunt recunoscător că îmi spuneţi lucrul acesta şi, de asemenea, sunt complet conştient de faptul că feedbackul pe care mi-l daţi mă va ajuta să devin mai bun. Aşa că, deşi s-ar putea să nu arăt prea încântat în acest moment, preţuiesc totuşi feedbackul foarte mult şi voi lucra ţinând cont de el”.
ŢINE MINTE CĂ NICIUN ŞEF NU E PERFECT
Da, aşa e, poate că şeful tău ar fi putut să-ţi spună lucrul acela într-un mod mai plăcut sau mai plin de înţelegere sau poate că ar fi putut să aleagă un moment sau un loc mai bun, dar încearcă, atunci când devii frustrat, să vezi lucrurile din perspectiva şefului tău:
l Şefii nu au întotdeauna suficient timp ca să-şi clarifice perfect gândurile. Ar fi putut să se gândească mai mult la ceea ce vor să spună, dar atunci ar fi întârziat şi mai mult cu acordarea feedbackului şi, la un moment dat, sunt nevoiţi să facă un compromis şi să renunţe la calitate în favoarea realizării lucrurilor la timp.
l Şefii au la dispoziţie un volum limitat de timp şi de energie, volum pe care trebuie să-l aloce unui număr foarte mare de sarcini. Faptul că îţi acordă feedback reprezintă doar una dintre aceste sarcini şi este foarte probabil să fii doar una dintre multele persoane cărora şeful tău trebuie să le ofere feedback.
l Şefii sunt presați. Bineînţeles că şeful tău ar fi putut să aibă o atitudine care să te facă să simţi că îţi acordă mai mult sprijin, dar, dacă te uiţi la şeful tău cu ceva empatie pentru încărcătura de sarcini pe care o duce în spate, modul acesta de a vedea lucrurile te-ar putea ajuta să-ţi dai seama că, date fiind circumstanţele, şeful tău a făcut un efort lăudabil.
NU INTRA ÎN DEFENSIVĂ
Nu discuta niciodată în contradictoriu cu cel care-ţi dă feedback. Nu te concentra pe acea parte din feedback care, chiar în acest moment, nu are niciun sens pentru tine. Preia feedbackul în ideea că îl vei lua în considerare în mod serios şi cu grijă, iar apoi întreabă-te dacă nu cumva există o sămânţă de adevăr în el – dacă nu din punctul tău de vedere, atunci poate din punctul de vedere al şefului tău? În cel mai rău caz, s-ar putea ca această discrepanţă pe care o constaţi să te ajute măcar să-ţi dai seama de faptul că şeful tău abordează situaţia într-un mod diferit de al tău sau să-ţi dai seama că aşteptările tale şi ale managerului tău nu coincid.
Dacă, după ce ai reflectat cu grijă şi ai încercat să vezi lucrurile din perspectiva şefului, tot nu eşti de acord cu feedbackul sau nu îl înţelegi, atunci găseşte un mod constructiv de a-i cere nişte informaţii suplimentare, care să-ţi permită să îl înţelegi mai bine. De exemplu, ai putea spune ceva de genul: „Mi-aţi spus de câteva ori [să fac lucrul acesta în loc să fac lucrul acela]. Sunt recunoscător pentru feedback şi chiar mi-aş dori să lucrez la el, fiindcă, dacă este important pentru dumneavoastră, atunci este important şi pentru mine. Problema este că am o dificultate legată de [explică ce anume nu înţelegi]. Aţi putea să mă ajutaţi în privinţa asta? Aţi putea adăuga câteva cuvinte cu privire la ce anume aşteptaţi de la mine?”
În mod similar, dacă încerci să implementezi feedbackul şefului şi nu reuşeşti să o faci decât parțial, recunoaşte situaţia ca atare. Pentru mulţi, o greşeală confesată este o greşeală redresată.
TRECI LA ACŢIUNE ÎN BAZA FEEDBACKULUI
Nimic nu e mai frustrant pentru şefi decât să fie nevoiţi să repete acelaşi sfat iar şi iar. Nimănui nu-i place să fie pisălog. În plus, pentru mulţi şefi, faptul că angajaţii nu le iau în considerare feedbackul pare un semn de lipsă de respect față de competenţa managerială (fiindcă gândesc în genul acesta: „Eu, când preţuiesc un sfat, îl preiau şi îl urmez; Joe nu-mi urmează sfatul, deci nu-l preţuieşte – şi, prin urmare, nu mă preţuieşte pe mine”) sau față de autoritatea lor („Chiar dacă Joe nu e de acord cu mine, ar trebui totuşi să respecte faptul că am dreptul şi abilitatea de a-l penaliza dacă-mi desconsideră opiniile”).
Pune-te în pielea şefului tău. Dacă nu ştii ce să faci, imaginează-ţi că tu eşti şeful şi apoi întreabă-te care sunt acele comportamente pe care le-ar putea manifesta propriii tăi subordonaţi şi care ţi-ar amplifica disponibilitatea şi abilitatea de a le da mai mult feedback constructiv. Fac pariu că pe lista ta vor apărea câteva dintre punctele de mai sus.
Apoi ia în considerare aceste comportamente în contextul a ceea ce ştii despre şeful tău. Care dintre ele este mai probabil să fie cele care contează pentru el? Ce anume preţuieşte şeful tău în mod deosebit atunci se pune problema să dea feedback?
Cu cât şeful tău crede mai mult că îi vei folosi feedbackul cum trebuie, cu atât ți-l va oferi mai des. Iar lucrurile devin chiar mai bune: vei primi, de asemenea, mai mult feedback pozitiv şi constructiv. Dacă şeful tău te percepe ca fiind o persoană care-i preţuieşte feedbackul şi care este atât de dispusă încât să treacă la acţiune în baza acestui feedback, cu atât este mai probabil ca el să fie mai răbdător cu eforturile tale, să le aprecieze mai mult şi să te sprijine mai mult în depunerea acestor eforturi.
Gândeşte-te: atunci când subordonaţii tăi îşi recunosc imperfecţiunile şi depun eforturi, în mod clar, ca să le depăşească, încercând să integreze sugestiile şi feedbackul tău, nu ai de gând să fii un pic mai răbdător cu ei? Atunci când, în ciuda faptului că depun eforturi considerabile, mai greşesc un pic, vei continua să-i pisezi la nesfârşit cu nemulţumirile tale sau îi vei încuraja şi-i vei lăuda pentru eforturile lor, în timp ce mai adaugi o sugestie sau două?
Este adevărat că există şefi nerezonabili, care se comportă abuziv cu toţi ceilalţi, fără excepție, şi care nu au nicio urmă de răbdare sau înţelegere pentru orice este mai puţin decât perfect. Dar genul acesta de şef reprezintă o minoritate semnificativă. Majoritatea şefilor îţi vor da mai mult feedback dacă faci în aşa fel încât ei se simt mai răsplătiţi în urma faptului că ți-l oferă. Şi, cu cât eşti mai dispus la „coaching”, cu atât este mai probabil ca acest feedback să-ţi fie dat cu o atitudine corectă, de sprijin şi de încurajare.
Jean-François Manzoni este profesor de leadership şi dezvoltare organizaţională la IMD şi urmează să-şi înceapă mandatul de preşedinte al şcolii. Printre studiile sale care au fost premiate se numără „The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail” (scris împreună cu Jean-Louis Barsoux şi publicat de Harvard Business School Press în 2002).
Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.
Acest articol a fost publicat iniţial pe HBR.org.
Articol preluat din numărul 232/noiembrie 2016 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici