Cele 10 cauze ale esecului programelor de training si dezvoltare… si ce este de facut (II)
Cand sunt dezvoltate corect, aceste obiective furnizeaza o directie clara pentru toate persoanele implicate si ajuta la pastrarea focus-ului. Cel care plateste programul de training are nevoie de aceste obiective pentru a corela programul de training cu indicatori de business. Pentru cei care construiesc programele de training, obiectivele furnizeaza directia necesara concentrarii pe nivelurile de aplicare si impact in business. Pentru cei care implementeaza programul de training obiectivele sunt un reper in construirea mesajului catre participanti si a pregatirii acestora pentru schimbarea necesara imbunatatirii performantei. Participantii au nevoie de directia generata de obiectivele de nivel trei si patru, pentru a putea vedea cum va fi influentat succesul organizatiei de rezultatele programului de training si, de asemenea, care sunt asteptarile organizatiei de la ei.
Programele de training sunt percepute ca avand costuri foarte mari
De cele mai multe ori, programele de training sunt percepute ca fiind costuri si nu investitii. Cu siguranta ca rezultatele generate de un program de training pot sa nu recupereze costurile necesare dezvoltarii si implementarii acestuia, ceea ce inseamna ca randamentul investitiei (ROI) va fi negativ. Este la fel de important de mentionat ca un ROI negativ nu inseamna neaparat esecul programului de training, in unele cazuri ele adaugand suficienta valoare organizatiei prin schimbarile de comportament pe termen scurt si beneficiile intangibile (definite ca acele beneficii pe care in mod constient decidem sa nu le convertim in bani pentru ca nu merita sa alocam resursele necesare unui asemenea demers). Daca insa asteptarile de la programul de training sunt sa aiba un ROI pozitiv, atunci un ROI negativ inseamna esec si este inacceptabil.
Programele de training sunt evenimente sau o serie de evenimente
Un impact pozitiv al unui program de training asupra indicatorilor de business trebuie sa vina din schimbarea comportamentului participantilor, schimbare care nu este usor de obtinut. Cand programul de training este doar un eveniment, de exemplu participarea la un workshop de doua zile, sansele sa apara o schimbare de comportament sunt extrem de reduse, iar fara aceasta, impactul asupra indicatorilor de business nu va exista. De exemplu, o clinica medicala si-a trimis angajatii la un program de training care sa dezvolte abilitatile de interactiune cu clientii. A fost un program de o zi, implementat sambata, fara material pregatitor inainte de training, fara testarea gradului de acumulare a cunostintelor si fara follow-up. Asa cum era de asteptat, schimbarile de comportament au fost minime sau inexistente.
Participantii la programele de training nu poarta raspunderea pentru succesul acestora
Pentru succesul unui program de training e nevoie ca participantii sa-si imbunatateasca performanta individuala. De cele mai multe ori, atunci cand participantii sunt intrebati de ce schimbarea de comportament asteptata nu a aparut, cel care este invinuit este managerul direct. Dintre toti cei responsabili de succesul unui program de training – participanti, manageri, traineri, specialisti HR si lideri – participantii necesita cu siguranta o atentie mai mare. De cele mai multe ori, participantii la programele de training nu se vad ca principalii responsabili pentru schimbarea de comportament asteptata. Cand rezultatele unui program de training sunt slabe, primii blamati sunt specialistii HR, compania de training si managerii participantilor, iar rolul participantilor in toata aceasta ecuatie este neglijat. Traditional, rolul participantilor la un program de training se rezuma la prezenta si la invatarea cunostintelor si abilitatilor oferite. Ei bine, participantii nu numai ca trebuie sa aplice ceea ce au invatat, ci trebuie sa se asigure ca acest lucru genereaza rezultate si o imbunatatire a indicatorilor de business.
Participantii la programele de training trebuie sa inteleaga ca succesul acestora este responsabilitatea lor si pot fi raspunzatori pentru rezultatele dezamagitoare.
Mediul organizational nu este pregatit pentru a sustine transferul in activitatea zilnica a cunostintelor si abilitatilor furnizate de programele de training.
Barierele trebuie intelese de la bun inceput, ca parte integranta a procesului de analiza a nevoilor. Daca sunt identificate din timp, se pot gasi modalitati si solutii de depasire a lor in faza de design, dezvoltare sau implementare.
Bariere in calea transferului programelor de training in activitatea zilnica: managerul direct nu sustine programul de training; cultura din cadrul echipei, departamentului sau organizatiei nu sustine programul de training; nu exista oportunitatea de a folosi abilitatile invatate; nu exista timpul necesar aplicarii abilitatilor invatate; abilitatile nu pot fi aplicate in activitatea zilnica; procesele organizationale nu sustin folosirea abilitatilor invatate; nu exista resursele necesare aplicarii abilitatilor invatate; schimbarea job-ului; nu exista nevoia aplicarii abilitatilor invatate; vechile obiceiuri nu pot fi schimbate; sistemul de recompensare nu sustine aplicarea abilitatilor invatate.
Programele de training nu beneficiaza de sustinere din partea managerilor
Fara sustinerea si incurajarea din partea managerilor, participantii vor implementa foarte rar in activitatea zilnica cunostintele si abilitatile invatate in cadrul programelor de training. Studiile au aratat ca rolul managerilor este critic si ca exista doua momente extrem de importante cand trebuie sa existe o interactiune cu participantii la program: inainte de training si dupa training. In marea majoritate a cazurilor, managerii nu realizeaza cat de mare este influenta lor, acest fapt fiind des relevat de raspunsurile la chestionarele de follow-up. Problema este de multe ori legata de ce inteleg managerii prin sustinerea programelor de training. De multe ori, ei considera ca daca au creat un mediu de lucru in care este incurajata asumarea de responsabilitati nu trebuie sa mai chestioneze modul in care fiecare participant aplica abilitatile.
Ei bine, invatarea unor abilitati reprezinta o situatie speciala. Schimbarea de comportament este greu de obtinut si de aceea sustinerea, incurajarea si atentia managerului direct sunt determinante. De multe ori, este suficient sa existe o simpla investigare a succesului programului si a modului in care va fi transferat in activitatea zilnica.
Indiferent de cat de mult vor invata participantii intr-un program de training, daca nu exista transferul in activitatea zilnica, performanta nu se va imbunatati si programul de training va esua. Studiile arata ca intre 60% – 90% din ceea ce se invata in programele de training nu se aplica in activitatea zilnica. Motivele care genereaza aceasta situatie sunt complexe, implicand diferite bariere carora li se acorda prea putina importanta.
Liderii nu dovedesc angajament si nu sunt implicati in “promovarea” programelor de training
Fara angajamentul si implicarea activa a liderilor, majoritatea programelor de training si dezvoltare vor fi ineficiente si rezultatele acestora sub asteptari. Angajamentul se manifesta prin alocarea resurselor necesare pentru dezvoltarea si implementarea programelor de training iar implicarea inseamna participarea activa in procesul de implementare. Literatura de business ofera astfel de exemple: Andy Grove, Presedintele Intel, considera trainingul ca una dintre responsabilitatile sale cheie; Jack Welch, Presedintele GE, isi petrecea la centrul de dezvoltare manageriala din New York un numar de zile in fiecare luna; Bill Gates, Presedintele Microsoft, deruleaza alaturi de Senior Management o parte din programul de orientare pentru noii angajati. Modalitatile in care liderii decid sa se implice sunt diverse, de la o scrisoare adresata participantilor, un discurs motivator la lansarea programului de training sau chiar la alocarea unor zile in care sa predea.
Informatiile despre rezultatele programelor de training nu sunt analizate si comunicate tuturor celor implicati
Toti cei implicati in programele de training au nevoie de feedback. Participantii vor sa stie care le este progresul, cei care au construit programul vor sa primeasca feedback despre designul programului, trainerii vor sa stie ce ajustari trebuie facute pentru a creste impactul livrarii, iar sponsorii vor sa stie care a fost succesul programului si in ce fel a contribuit acesta la imbunatatirea indicatorilor de business.
Raportarea rezultatelor obtinute la toate cele cinci niveluri reprezinta una dintre cele mai valoroase metode de a rafina procesul de training si dezvoltare.
Informatiile despre satisfactia fata de curs, gradul de invatare, aplicarea in activitatea zilnica si impactul asupra rezultatelor de business pot fi folosite la imbunatatirea designului, dezvoltarii si livrarii programelor de training. Comunicarea continua a acestor informatii ii ajuta pe toti cei implicati sa inteleaga valoarea programelor de training si poate sa creasca succesul unui program.
Citeste si: Cele zece cauze ale esecului programelor de training si dezvoltare… si ce este de facut (I)
