Drumul de la evaluare la recompensare

Interesele unei companii, ca business generator de profit, și cele ale unui angajat, ca individ cu nevoi proprii și membru al societății, se întâlnesc îndeosebi în zona de recompensare. Dincolo de oportunitățile de dezvoltare oferite de angajator sau de obiectivul nobil pe care angajatul simte că l-ar deservi prin munca sa, salariul și pachetul de beneficii reprezintă încă un motivator puternic, chiar și pentru reprezentanții Generației Y, percepuţi ca fiind mai boemi.

Sub umbrela legislativă

Din punct de vedere al angajatorului, pentru a fi eficienți la capitolul „costuri de personal”, cât și pentru a ne asigura că angajații sunt motivați spre a-și activa potențialul maxim trebuie să măsurăm performanța și să găsim instrumente prin care să o recompensăm. Într-o piață globală, în care productivitatea și rentabilitatea sunt factori principali în determinarea succesului, evaluarea angajaților ne permite să vedem dacă am luat decizia corectă la angajare sau dacă i-am asigurat angajatului condițiile necesare pentru a performa, dacă trebuie să suplimentăm eforturile de training, dacă există cazuri de incompatibilitate cu obiectivele și direcția organizației, dacă trebuie să ajustăm pachetele de remunerare sau nu. Iar punctul de start în acest proces este desigur cadrul juridic.

„Pe de o parte avem dreptul angajatorului de a stabili unilateral în regulamentul intern criteriile de evaluare profesională, pe de altă parte avem obligația angajatorului de a negocia și agrea cu salariatul aceste criterii prin contractul individual de muncă (CIM). În practică ni s-a adresat întrebarea: unde se prevăd totuși aceste criterii? Este clar că trebuie să existe și acolo și acolo. Cel mai sigur însă este să avem în CIM niște criterii de evaluare specifice postului pentru care se închide respectivul contract iar în regulamentul intern să avem niște criterii generale de evaluare, care sunt aplicabile tuturor salariaților”, a explicat Ileana Lucian, Partener Mușat & Asociații, unul dintre speakerii evenimentului.

În practică, în momentul în care se face evaluarea salariaților se va ține cont de ambele tipuri de criterii, însă această prevedere ar trebui explicitată atât în CIM, cât și în regulamentul intern. Altfel spus, trebuie să se prevadă expres faptul că acele criterii din CIM se completeză cu cele din regulamentul intern. Pe de altă parte, obiectivele de performanță individuală nu trebuie neapărat menționate în Contractul Individual de Muncă, în Regulamentul Intern sau în Contractul Colectiv de Muncă, pentru că există o distincţie clară între criteriile de evaluare a activității profesionale și obiectivele de performanță individuală. „În practică criteriile de evaluare ale activității profesionale trebuie privite ca și criterii de performanță, șabloane de referință în activitatea angajatorului”, a specificat Ileana Lucian.

„Aşa da”, „aşa nu” în sectorul bancar

În cadrul evenimentului „Evaluarea şi Recompensarea performanţei”, Andreea Voinea, Directorul de resurse umane al BCR, a împărtăşit participanţilor viziunea sa asupra politicii de rewards în zona serviciilor financiar-bancare.
„Managementul costurilor de personal este extrem de important în acest domeniu, astfel că suntem preocupaţi să avem o structură de costuri flexibilă, pe care să o putem ajusta ușor în funcție de potențialul real de business pe care îl avem”, a spus Andreea Voinea în deschiderea prezentării sale. Potrivit statisticilor citate de ea, nivelul mediu salarial în sectorul financiar-bancar este de aproximativ 3.900 lei net, în timp ce la nivelul industriei generale acest indicator totalizează 1.600 lei net. Astfel, ponderea costurilor de personal în totalul costurilor unei companii din sectorul financiar-bancar este de 50-55%, faţă de 20-30% în industria generală. De unde şi preocuparea mai accentuată pentru zona de rewards, respectiv plata variabilă.

„Mare parte din job-urile din sectorul financiar-bancar sunt eligibile pentru plata variabilă. Din punct de vedere al strategiei de reward partea de plată variabilă versus cea de plată fixă este mai mare decât în industria generală – între 15 și 33% din salariul de bază. Mai mult, procentul de plată variabilă pe care îl avem diferă în funcție de tipul de job – „vânzari” faţă de „non-vânzări”, dar şi în funcţie de post în sine – sunt job-uri de vânzări unde se poate ajunge la 100% din salariul de bază, cum ar fi cele de trezorerie”, a explicat directorul de resurse umane al BCR.

O aliniere cu bătăi de cap

Schimbările din punct de vedere economic și legislativ au fost și încă sunt semnificative, ceea ce face ca planificarea business-ului pe termen mediu sau lung să fie o adevărată provocare. Într-un astfel de context una dintre cele mai mari probleme ale managerilor este să coreleze sistemul de management al performanței cu planul de dezvoltare și stabilirea obiectivelor.

„În unul dintre studiile noastre ne-am uitat la circa 1.056 de organizații, din 53 de țări, pentru a vedea, printre altele, cum își percep ele sistemul de performanță. De exemplu, doar 3% dintre manageri l-au calificat ca fiind excepțional, 48% au spus că trebuie îmbunătățit, iar 49% au spus că «merge și așa». Iar dacă vă întrebați la ce ne uităm atunci când vorbim de un sistem de management al performanței, vă pot spune că ne interesează, în primul rând, alinierea cu strategia organizației, după care cuantumul salarial pentru fiecare poziție în parte”, a spus Andreea (Udrea) Rădulescu, Regional Business Development Manager Consulteam și Tack Internațional.

În ceea ce privește politica de salarizare, pe care o corelăm cu sistemul de management al performanței și cu evaluarea, Roxana Feregan, Consulting Manager la Consulteam România, a evidențiat rezultatele unui studiu Mercer, realizat pe un eșantion de 72 de participanți și 547 de poziții.
„Pe partea de salariu anual brut am făcut o comparație pe niveluri – de la muncitori calificați până la top-manageri. Diferențele sunt destul de mari atât de la o poziție la alta, cât și de la o industrie la alta. De exemplu, în România un top-manager câștigă de 20 de ori mai mult decât un muncitor calificat. Iar la nivel de top management cea mai bine plătită poziție, după cea de director general, este cea de director de vânzări și marketing. Directorul de HR-ul este mai jos în clasamentul salarial”, a menţionat ea.

O abordare socială a beneficiilor extrasalariale

Iată un exemplu la care putem aspira: în SUA, managerul de resurse umane reprezintă cea mai sigură sursă de informare, potrivit studiilor de specialitate. Iar situaţia nu este specifică doar Americii, ci în general statelor din Vest.

„HR-ul își poate asuma un rol de educare. Noi, cu toții, ne putem asuma un rol de educare, fie numai prin facilitarea accesului la informații”, a spus Dan Dobre, Directorul departamentului de vânzări corporate ING Asigurări de Viaţă. El a vorbit în cadrul evenimentului despre dinamica pensiilor facultative şi modul în care ne-am putea implica, ca angajator, în responsabilizarea oamenilor.

„Nu cred că ați văzut la televizor foarte multe emisiuni despre Pilonul III, astfel că este clar că oamenii nu dețin multe informații despre acesta. Ca HR putem facilita accesul angajaţilor noştri la astfel de informaţii, în condiţiile în care peste 20 de ani raportul dintre forţa de muncă şi pensionari va fi de 1 la 2. Acum este 1 la 1, iar protecţia socială este insuficientă. Şi nu doar în România. Este un deficit enorm pe servicii sociale la nivel mondial”, a spus Dan Dobre.

Pensiile facultative reprezintă un instrument de economisire pe termen lung, la care poţi contribui cu până la 15% din salariu. Şi, bineînţeles, cu cât contribui mai mult acum, cu atât venitul suplimentar va fi mai mare la momentul pensionării. Contribuţiile sunt acumulate în conturi individuale de pensie privată, iar sumele sunt investite de către Administratorii de pensii facultative până în momentul pensionării participantului, când acesta sau moştenitorii săi au dreptul la sumele acumulate.

În acelaşi timp, pentru ca o companie să performeze aceasta are nevoie de angajaţi sănătoşi, iar statisticile arată că unul din trei angajaţi resimte un nivel ridicat de stres din cauza conflictului dintre job şi viaţa personală. La stres se adaugă şi problemele medicale care pot apărea pur şi simplu (fie în legătură cu persoana salariatului, fie în cazul membrilor familiei sale).

„Asigurarea de sănătate este un beneficiu 100% customizabil, ce poate fi folosit de către angajator în atragerea, motivarea şi loializarea angajaţilor. Pentru angajator această soluţie reprezintă un pas important în creșterea productivităţii muncii (prin reducerea numărului de concedii medicale), creşterea atractivităţii (prin îmbunătăţirea pachetului extrasalarial), reducerea costurilor (cost salarial mai redus comparativ cu o mărire salarială în același buget) și, nu în ultimul rând, administrarea ușoară și la costuri cât mai reduse a beneficiilor medicale”, a explicat Diana Ungureanu, Corporate Healthcare Managers National Leader, Signal Iduna.

Cititi articolul integral in ediția de noiembrie – decembrie a revistei HR Manager.