Lecţii de afaceri învățate din revoluţia digitală produsă în mass-media

Sunt preşedintele ziarului elveţian Le Temps. A fost fondat în 1998, cu şase luni înainte de apariţia Google şi cu şase ani înainte de apariţia Facebook (în 2004). La vremea aceea, o pondere de 32,7% din totalul cheltuielilor publicitare era plasată în ziare. Astăzi, acest procent a coborât la 9,4%.
Între timp, în ultimele două decenii, proporţia din totalul cheltuielilor publicitare care le revine platformelor digitale a crescut de la 2,1% la 38,6%. Google şi Facebook sunt destinaţiile spre care merg peste 60% dintre cheltuielile publicitare „digitale”, iar o pondere de 68% din bugete este direcţionată spre platformele mobile.

Primul smartphone a fost lansat în 1999, iPad-ul un an mai târziu, iar iPhone-ul îşi sărbătoreşte în 2017 aniversarea de 10 ani. Aceste aparate mobile au schimbat lumea şi sunt, toate, mai tinere decât ziarul Le Temps. Astăzi, adulţii americani petrec 10 ore şi 34 minute pe zi în faţa unui ecran. Nu este surprinzător că advertiserii se duc acolo unde este piaţa, iar piaţa este localizată, din ce în ce mai mult, în online.

Prima lecţie de extras din revoluţia digitală produsă în media este faptul că schimbarea disruptivă are loc foarte, foarte rapid. În trecut, diferitele tipuri de media nu s-au dovedit una pentru alta o ameninţare reală. Televiziunea nu a distrus radioul; internetul nu a omorât televiziunea. Dar nou-intraţii pe piaţă, jucătorii digitali, au atins o poziţie dominantă în doar câţiva ani. Veniturile totale din publicitate au rămas cam aceleaşi, dar nou-intraţii au luat rapid partea leului.

De ce nu au reacţionat mai rapid casele de editură care publicau ziare? Fiindcă ameninţarea a apărut din altă industrie: cea a tehnologiei. La fel cum s-a întâmplat şi în alte sectoare, jucătorii – casele de editură – erau preocupaţi să concureze unii cu ceilalţi și nu vedeau ameninţarea din Silicon Valley, care se contura şi îi pândea pe toţi.

Să luăm drept exemplu serviciile de cloud computing. Liderul din acest domeniu de afaceri este astăzi retailer-ul online Amazon, nu o companie de IT. În mod similar, Google este cel care a declanşat revoluţia în domeniul automobilelor care se conduc singure, nu faimosul producător de automobile General Motors. Liderii de companii ar trebui să se uite întotdeauna dincolo de orizonturile lor familiare. Aceasta este a doua lecţie.

Cea de-a treia lecţie este cea conform căreia, chiar dacă, de obicei, un produs inovator ajunge să canibalizeze fostele poveşti de succes, „furându-le” din vânzările pe care le atrăgeau până atunci, asta nu înseamnă că le va eradica în totalitate. Va muri „hârtia”? Probabil că nu. Vânzările de cărţi în format electronic, cel mai probabil disruptor al tipăriturilor, au stagnat în ultimii doi ani. Citirea unei cărţi tipărite pe hârtie rămâne o experienţă distinctă şi preţuită, pentru care consumatorii sunt dispuşi să plătească.

Numai că este mult mai probabil ca experienţa în sine a citirii „pe hârtie” să aibă loc într-un moment diferit – pe parcursul weekendului –, în timp ce navigarea digitală tinde să prevaleze în timpul zilelor lucrătoare ale săptămânii. Fiecare model de afaceri trebuie să se adapteze, pentru a se potrivi preferinţelor în schimbare ale consumatorilor. Cei care-şi vor adapta modelul de afaceri vor supravieţui. Cei care nu o fac nu au nicio şansă.

În orice caz, este esenţial ca firmele să-şi păstreze identitatea şi valorile de bază când se adaptează la schimbările disruptive. Când Coca Cola a lansat New Coke în 1985, consumatorii au reacţionat cu furie şi revoltă, formând chiar grupuri de protest. A fost „cea mai mare gafă de marketing a secolului”, conform CEO-ului Coca-Cola de la acea vreme, Roberto Goizueta. Compania a dat înapoi rapid şi, în mai puţin de 3 luni, a revenit la formula originală, relansând-o sub denumirea Classic Coke.

Lecţia de extras de aici este că o companie înseamnă mai mult decât produsul pe care-l fabrică; este un brand. E adevărat că un brand aparţine unei companii – cel puţin din punct de vedere legal şi financiar –, dar din punct de vedere emoţional el aparţine consumatorilor. Relaţia consumatorilor cu brandul trebuie preţuită, pentru că veniturile provin adesea din extensia lui. (produse sau categorii de produs „înrudite” cu cea iniţială, pentru a nu slăbi puterea pe care i-o dă unui brand respectarea principiului concentrării, n.tr.).
Casa de modă franceză Yves Saint-Laurent nu face bani din hainele „haute couture” pentru care este atât de faimoasă. Grosul veniturilor provine din bijuterii, parfumuri şi cosmetice.

Ziarele sunt, de asemenea, în centrul unui ecosistem: veniturile lor provin din formatul digital, din print, din video şi din conferinţe. Toate aceste divizii vor avea niveluri diferite de profitabilitate. Multe alte companii se bazează pe un flux de activităţi diferite, dar toate aceste activităţi contribuie la succesul brandului, atât din punctul de vedere al imaginii, cât şi din cel al veniturilor.

Prin urmare, companiile din industria media care își extind produsele trebuie să respecte identitatea individuală a brandului, pe principiul că „nu vinzi un ceas de lux cu o curea din plastic”.
Cea de-a şaptea lecţie este aceea că publicul cititor (consumatorii) ar trebui să se afle în centrul oricărui model de afaceri. S-ar putea să pară că afirm ceva evident sau de la sine înţeles. Dar, din nefericire, acest principiu este trecut cu vederea cu prea multă uşurinţă. Adesea, industria media a fost tentată să se concentreze mai mult pe obţinerea de venituri din publicitate decât pe ceea ce îşi doreşte publicul cititor. Dar reclama întotdeauna îi urmează pe cititori, nu invers. Un cititor nu cumpără un ziar ca să se uite la publicitate.

Și lumea digitală creează aceeaşi tentaţie. Advertiserii sunt atraşi de site-urile cu cel mai mare număr de click-uri, chiar dacă aceste site-uri postează ştiri false sau comentarii extremiste. Numai că această strategie editorială se poate întoarce împotriva celor care o practică.

Aceasta pentru că publicul se aşteaptă ca mass-media să fie mai mult decât o afacere din care ies bani. Mijloacele de comunicare în masă sunt parte din infrastructura intelectuală a unei ţări. Ele contribuie la atractivitatea ei în acelaşi mod în care o fac instituţiile politice, infrastructura fizică şi cultura. Un ziar îi permite unei comunităţi să îşi împărtăşească identitatea; să interacţioneze cu lumea şi să-şi construiască o imagine pe care să o vadă restul lumii.

Succesul economic al industriei media depinde de abilitatea sa de a se impregna de aspiraţiile sociale şi emoţionale ale unei societăţi. Este un lucru valabil pentru orice altă afacere din ziua de azi – companiile sunt presate din ce în ce mai mult, mai ales de către generaţiile mai tinere, să arate cum contribuie la binele mai înalt al societăţii. Henry Ford a simţit acest adevăr cu mulţi ani în urmă, când a spus că „o afacere care face doar bani nu este o afacere bună”. Iar faptul că Ford Motor Company, firma pe care a fondat-o în 17 iunie 1903, încă mai există şi astăzi, este probabil un lucru care vorbeşte de la sine.

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.

Stéphane Garelli este profesor emerit la IMD – unde a fondat „World Competitiveness Centre” –, precum şi preşedintele ziarului Le Temps.

Articol preluat din numărul 238/iunie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici