Liderul dă tonul schimbării!
Liderul este reperul de securitate pentru întregul grup (dacă vrei să-ți fie bine, fă și tu ce vezi că face șeful), susține Adrian Florea, Partner, Business Advisor, Trend. El adaugă că nevoia de securitate generează tendința de conformism („așa se face pe la noi“) și este principalul motiv pentru care cultura se distribuie în cascadă într-o organizație.
Cu alte cuvinte, cultura organizațională este o replică la scară mare a culturii echipei de management. „Ce ochi mari fac managerii când descoperă asta“, remarcă Adrian Florea, care mai spune că în toate proiectele de cultură organizațională în care a intrat, deficiențele observate la nivel operativ erau replici ale unor comportamente defectuoase în cadrul echipei de management.
Astfel, el crede că dacă ne propunem să construim o „cultură a normalității“, atunci întrebările pe care ar trebui să le punem sunt: Trăiește echipa de management respectiva cultură? Dar liderul? Țineți minte: șansele unei transformări la nivelul organizației fără transformarea liderului sunt extrem de scăzute!
Cum construim o cultură constructivă
Cum ar trebui să fie cultura unei organizații pentru a fi percepută de către angajați ca o insulă de normalitate? Singurul răspuns la care se poate gândi Adrian Florea este CULTURA CONSTRUCTIVĂ.
„Dacă trăiesc într-o cultură constructivă, înțeleg sensul acțiunilor mele în interiorul organizației și sensul acțiunilor companiei pe piață. Înțelegerea mea apare datorită faptului că leaderul OBIȘNUIEȘTE să vorbească frecvent despre viziunea și misiunea organizației, mult dincolo de lozincile de pe site-ul companiei. Dacă trăiesc într-o cultură constructivă, vocea mea este auzită, părerea mea contează. Asta se întâmplă pentru că leaderul OBIȘNUIEȘTE să asculte mult mai mult decât obișnuiește să spună lucruri. Este „normal“ să ne împărtașim opiniile, iar acestea sunt luate în considerare în luarea deciziilor“, explică Adrian Florea.
Tot într-o cultură constructivă oamenii sunt priviți ca oameni, nu ca resurse umane. Diferența este dată de așteptarea fundamentală pe care liderul o are de la ei: să creeze sau să execute ordine. „Capacitatea creativă a oamenilor reprezintă cel mai mare potențial de business pentru organizațiile moderne, dar și cea mai mare amenințare pentru managerii de tip vechi (command and control).
Construirea unei culturi constructive este una dintre cele mai frumoase misiuni pe care și-o poate asuma un lider de organizație. Pentru a reuși într-o astfel de misiune, el însuși va trece printr-o călătorie de descoperire personală și de înțelegere a pârghiilor prin care cultura poate fi gestionată. Da, terapia este o idee bună!“, menționează Adrian Florea.
La nivelul unui grup, „normalitatea“ este dată de suma comportamentelor obișnuite, frecvente, firești, ale oamenilor din grup („aici așa se face“). La nivel individual, „normalitatea“ este dată de acele comportamente aliniate cu propriile obișnuințe, venite din propriile convingeri, venite din propriile valori.
Ceea ce este normal pentru un grup (comportamente frecvente, firești), poate fi apreciat ca „anormal“ de către un individ atunci când acele comportamente contravin propriilor convingeri, propriilor valori.
Prin urmare, Adrian Florea spune că organizațiile pot deveni un loc „ideal“ pentru suferința indivizilor atunci când valorile aspiraționale ale grupului contravin valorilor reale ale indivizilor. „Construcția unei culturi constructive pornește de la valorile reale ale liderilor, nu de la valorile aspiraționale definite de interese de piață sau demagogie“, concluzionează acesta.
Cum creăm o cultură organizațională în care angajatul simte că munca face parte din identitatea lui?
Madi Rădulescu, Executive Coach (PCC) şi Managing Partner, MMM Consulting Intl., reflectează mult la asta. În ultima vreme, mai ales de când a apărut acest dezechilibru în societate între salariile de la stat și cele din mediul privat, ea aude din ce în ce mai mulți oameni care, atunci când îi întrebi ce îi motivează, răspund cu… partea materială.
„Poate este doar o asociere de a mea cu ce se întâmplă în societate, însă, statistic vorbind, conversațiile pe care le am despre bani acum față de cele de acum 2-3 ani sunt mult mai multe. De aceea, mi se pare ceva mai dificil azi. Și mi se pare cu atât mai important ca managerii, liderii de la orice fel de nivel să înțeleagă că nu în cursa financiară și a beneficiilor stă succesul lor, că fiecare companie are resurse limitate și că este, de fapt, un cerc vicios această hiperstimulare materială. Chiar stă în cultura fiecărei echipe în parte“, spune Madi Rădulescu.
Cultura organizațională este, de fapt, un produs al miniculturilor din fiecare echipă, adică ceva mult mai ușor de creat, de menținut, de dezvoltat.
„Cultura este produsul acestor interacțiuni între echipe. Dacă fiecare lider devine conștient de puterea sa în crearea culturii organizaționale, întreaga companie devine mai puternică. Cultura se bazează pe reguli nescrise, pe comportamente și tratamente de zi cu zi. Acele insule de normalitate despre care vorbesc. Dacă angajatul își vede clar contribuția, i se recunoaște contribuția, nu este tratat de sus, cultura muncii devine o cultură personală. Adică merge către identitatea persoanei și avem mari șanse să scăpăm de afirmații de tipul: „abia aștept să scap“, „ce bine că am terminat și vine weekendul“ și să le înlocuim cu afirmații de tipul: „am reușit să termin“, „am reușit să obțin“, „am găsit soluția la“, „am învățat cum“ șamd“, continuă Madi Rădulescu.
Responsabilitatea companiilor
„Mediul privat are această responsabilitate a creării unei imagini coerente de integritate. E presiune la privat, cum se spune. Dar este și multă învățare, multă grijă față de oameni, de sănătatea lor, în privința condițiilor de muncă. În schimb, este cerută dedicare și productivitate. Integritatea ar desăvârși acest schimb. L-ar face să fie perceput ca fiind corect, în cât mai mare măsură“, mai punctează Madi Rădulescu.
Din aceeași serie:
Articol preluat din numărul 257/mai 2019 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.