Managementul eficient al schimbării, văzut din perspectiva reţelei organizaţionale

Exact aceleaşi întrebări sunt valabile şi în cazul operaţiunilor de fiecare zi ce au loc într-o organizaţie. Acolo unde sunt oameni, sunt şi reţele sociale prin care circulă un flux constant de informaţii, cunoştinţe, noutăţi şi bârfe; dar care dintre ei se numără printre „punctele centrale” esenţiale, fiind cei care iniţiază emiterea de informaţii şi se asigură că sunt transmise celorlalţi? Cine sunt spectatorii tăcuţi? Cine e conectat cu cine şi cum?

Acum câţiva ani, un director al unei companii de IT a abordat echipa noastră de cercetare, căutând soluţia la o problemă îngrijorătoare, ce apăruse în timp ce el aplica managementul schimbării. Compania lui se afla în faza de post-fuziune – ce a urmat după unirea a patru companii mai mici – iar el avea nevoie de un instrument care să îi permită să gestioneze mai bine rezistenţa la schimbare manifestată de angajaţi. Rezistenţa lor era o atitudine inevitabilă, fiindcă majoritatea subordonaţilor lui erau foşti concurenţi, iar acum ei erau nevoiţi să înveţe cum să devină colegi şi, în acelaşi timp, să se adapteze atât la noile valori ale corporaţiei rezultate din fuziune, cât şi la noile procese. Scopul lui avea două laturi: în primul rând, el intenţiona să accelereze procesul de adaptare; în al doilea rând, el încuraja crearea unei culturi bazate pe autonomie individuală şi pe obţinerea unor performanţe înalte, cultură în care angajaţii să îşi „ia în stăpânire” sarcinile şi să îşi asume responsabilitatea individuală pentru munca lor. El ne-a întrebat: „cum pot să îi reunesc pe foştii concurenţi sub steagul noii viziuni, noii misiuni şi noii strategii, astfel încât ei să creeze, împreună, «noul val» ?”.

Răspunsul nostru a fost: Analiza Reţelei Organizaţionale – sau ONA, de la Organizational Network Analysis.

ONA este o metodologie bazată pe un chestionar şi cu rădăcini în ştiinţa reţelelor; în acest chestionar, fiecare angajat al unei companii este intervievat, punându-i-se întrebări precum: „la cine apelezi când ai nevoie de un sfat profesional, cu cine comunici/ar trebui să comunici cel mai mult pentru a te asigura că îţi faci bine treaba şi o duci până la capăt?”, etc. Respondenţii dau răspunsurile prin selectarea numelor colegilor respectivi şi ale departamentelor în care lucrează aceştia, iar prin faptul că răspund în acest fel ei permit vizualizarea corectă a interconexiunilor existente în organizaţie. Rezultatul final este o hartă care arată exact cum anume circulă informaţiile prin aceste reţele umane integrate şi dezvăluie locurile în care s-ar putea să fie necesare anumite intervenţii.

(Foto caption: Liz este, în mod clar, un „punct central informaţional”, conectând mai multe departamente. Dacă ar fi să plece din companie, plecarea ei ar afecta în mod grav fluxul de informaţii şi procesul de distribuire a cunoştinţelor).

Prin analiza reţelei organizaţionale, această companie a reuşit să accelereze procesul de schimbare prin identificarea agenţilor schimbării, acei oameni care sprijineau viziunea companiei şi se aflau, în reţeaua informală din companie, în cele mai bune poziţii pentru a-i informa şi influenţa pe ceilalţi. Aceşti lideri informali se aflau în poziţii ce le confereau forţa necesară pentru a răspândi mesajul noilor valori cu o viteză de trei ori mai mare decât ar fi reuşit liderii formali prin canalele de comunicare oficiale. Ei au catalizat crearea unor echipe ce s-au organizat din proprie iniţiativă şi au avut acest efect catalizator prin faptul că „au trasat” harta relaţiilor dintre angajaţi – din punctul de vedere al împărtăşirii şi distribuirii cunoştinţelor, al luării de decizii şi al inovaţiilor – şi i-au încurajat pe oameni să iniţieze crearea de relaţii dintre ei. A fost oferită tuturor o hartă a organizaţiei care era complet transparentă şi uşor de înţeles, iar în acest fel li s-a conferit angajaţilor capacitatea de a profita de relaţiile existente, de a-şi clarifica conflictele existente între ei şi de a-şi planifica activităţile viitoare.

Pe lângă managementul schimbării, ONA poate fi aplicată în diferite alte domenii ale procesului de dezvoltare organizaţională, începând de la managementul cunoştinţelor şi al forţei de muncă talentate şi până la dezvoltarea echipelor şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute de către organizaţie.

Folosind analiza reţelei organizaţionale ca pe o pârghie, poţi căpăta o înţelegere profundă a tiparelor comportamentale manifestate în colaborarea dintre departamente şi dintre echipe. Iată ce poţi să faci:

• Poţi măsura gradul în care cunoştinţele disponibile sunt exploatate în organizaţia ta.
• Poţi afla unde anume se nasc noile idei şi cum sunt îngrijite şi susţinute pentru a-şi atinge pe deplin potenţialul.
• Poţi crea un nou sistem de planificare a succesiunii în cazul poziţiilor importante din compania ta.
• Poţi profita, atunci când creezi un nou program de mentorship, de existenţa în companie a unor oameni care sunt în mod natural talentaţi pentru a îndeplini rolul de mentor pentru ceilalţi.
• Îi poţi identifica pe oamenii care se întrevăd a fi, în viitor, nişte angajaţi care au abilităţi excelente şi îşi propun să atingă nişte obiective înalte.

Dacă îţi doreşti să afli mai multe despre rolul pe care îl poate juca analiza reţelelor în procesul de realizare a unui diagnostic organizaţional, te invităm să te înscrii la workshop-ul nostru ce va avea loc în 26 Martie la Bucureşti. Te rugăm să ţii cont de faptul că participarea este gratuită, dar numărul de locuri disponibile este limitat.

Înregistrează-te acum, accesând linkul: http://orgmapper.com/en/events/