Managementul înţelept al incertitudinii şi disponibilitatea de a testa, ingrediente de bază în rețeta hybrid work
Un model de lucru hibrid va fi un experiment fără precedent şi vom putea şti doar peste ani impactul pe care îl va avea asupra satisfacţiei clienţilor şi angajaţilor, dar și asupra sentimentului de apartenență organizațională. Fără un istoric suficient în acest sens, toți cei implicați trebuie să adopte o mentalitate de tip „trial and error” și să fie deschiși să încerce diferite modele și norme de lucru, de la reamenajarea spațiilor şi asigurarea opţiunii muncii la birou, pentru cei cărora le este greu să lucreze de acasă din motive personale, până la accesarea tuturor instrumentelor care vor sprijini productivitatea, creativitatea și lucrul în echipă, indiferent de locul în care te afli în timpul programului. E important însă să nu uităm scopul pentru care există afacerea respectivă, obiectivele de business şi satisfacţia clienţilor.
Afirmațiile de mai sus aparțin lui Codruț Nicolau, General Manager Edenred România, cel de al doilea invitat al Cover Story-ului acestei ediții, conceput sub tema ”Capcanele muncii hibrid. Subestimarea deconectării ”.
Evident, și el, ca lider, și organizația pe care o conduce se îndreaptă acum spre scenariul hibrid, pentru care a identificat deja o serie de avantaje. Cel mai important, necesitatea iminentă de a inova, pentru că, spune el ”spiritul antreprenorial a dovedit în nenumărate rânduri că dispune de o capacitate extraordinară de inovare atunci când contextul te obligă să redesenezi modul de a face afaceri”.
Un alt avantaj se referă la diminuarea costului de deplasare la serviciu (pentru angajaţi) şi eventualele diminuări ale costurilor cu spaţiul (pentru companie, dacă ia o decizie în acest sens). Mai există avantajul economiei de timp (pe care nu îl mai petreci în trafic) şi o anumită flexibilitate de a lucra în confortul casei tale sau de oriunde (în cazul în care compania va oferi această variantă). ”Posibilitatea de a avea un program flexibil în anumite zile ale săptămânii ar putea influenţa în viitorul apropiat chiar şi alegerea angajatorului”, a subliniat Codruț Nicolau.
Din punctul lui de vedere, la nivel teoretic, de acasă se poate face bine munca de tip „task” (care presupune acţiuni şi activităţi clar definite, care sunt măsurate mai degrabă în „livrabile”), în timp ce munca ce presupune creativitate, brainstorming, definirea strategică etc se face mai greu de la distanţă, ”deşi sunt exemple concrete din multe industrii care arată că şi aici există soluţii. Totul este influenţat însă de cultura deja existentă în organizaţie şi de cât de mare este apetitul liderilor pentru «control»”, atrage atenția Nicolau.
O îngrijorare reală
Din propria experiență, recunoaște însă că munca la distanță are și o serie de inconveniente, de aceea, îngrijorarea liderilor privind scăderea atașamentului față de organizație i se pare reală și o problemă importantă de luat în calcul în creionarea viitorului scenariu de lucru.
”Orice director de HR şi orice CEO au ca şi KPI creşterea engagement-ului, deoarece fără această conectare, apartenenţă şi dorinţă de a face lucruri este greu pentru o organizaţie să îşi atingă obiectivele pe termen lung. De aceea, această îngrijorare este cât se poate de reală în contextul actual, iar lipsa «cafelei de la birou» şi a relaţiilor sociale pot diminua apartenenţa oamenilor la organizaţie. E mai greu să faci teambuilding în online”, recunoaște Nicolau.
Deconectarea aceasta însă nu trebuie să surprindă câtă vreme, explică el, cultura organizațională este „un organism viu”, iar regulile nescrise, comportamentele și atitudinile sunt la fel de importante ca normele și procedurile: ”Este mai dificil să cultivi relații pline de semnificaţii exclusiv în sesiuni online (cel puţin în actuala distribuţie generaţională a forţei de muncă), de aceea cred că un minim de prezenţă fizică este util, indiferent de industrie. La fel ca într-un cuplu, frecvenţa şi calitatea comunicării dintre angajaţi şi lideri vor deveni tot mai relevante, alături de o reîmpărtăşire a scopului, a misiunii pentru care organizaţia există (dincolo de dorinţa de a face profit) şi de o redefinire a rolului fiecărui angajat în puzzle-ul modelului de business”.
Nu există o rețetă universal valabilă
Tocmai de aceea nu crede că există o reteţă valabilă pentru toate organizaţiile în gestionarea acestei “noi normalităţi”. La urma urmei, fiecare companie este un organism viu, reiterează el, și fiecare lider este interesat să ţină acest organism cât se poate de sănătos. Cum ar putea face asta? ”Prin înţelegere mai profundă a evoluţiilor, printr-o atentie mai mare la nevoile şi dorinţele oamenilor, deoarece acestea sunt diferite şi au nevoie de soluţii adaptate la fiecare caz în parte. Şi printr-o comunicare mult mai eficientă cu angajaţii”.
Practic, confirmă managerul Edenred, aceasta este rețeta pe care o aplică și în companiile pe care le reprezintă: ”Suntem conştienţi că majoritatea industriilor sunt afectate de situaţia pandemică şi, dincolo de a pune pe masa clienţilor noştri o serie de beneficii extrasalariale şi nişte pachete de produse şi servicii, vrem mai întâi să înţelegem speţele cu care se confruntă pentru a putea ajuta cu expertiza noastră adaptată nevoilor lor. Dacă managementul ia cu adevărat «pulsul» organizaţiei, este imposibil să nu găsească cel puţin o reţetă pe care să o testeze”.
Nu doar modul de lucru se va schimba. În contextul în care munca hibridă presupune o asumare mai clară a scopului organizaţiei, o comunicare mai bună cu angajaţii şi o creştere a semnificaţiei muncii, vom asista și la o schimbare a culturii organizaţionale, e de părere Codruț Nicolau. O schimbare pentru care, de asemenea, nu există un răspuns general valabil: ”Soluţia va fi diferită pentru fiecare organizație şi va fi influenţată de capacitatea de a ajusta tipul de management, de calitatea şi disponibilitatea forţei de muncă, de mixul generaţional al forţei de muncă, de tehnologiile disponibile şi, mai ales, de nevoile clienţilor”.
Citește și
Leadership în sistem hibrid. Al doilea experiment
Pe nisipuri mișcătoare. Cum să nu ne pierdem sensul
Q&A: O organizație bună nu este o colecție de sprinturi, ci un maraton
Studiile și cercetările efectuate în ultimele 18 luni în organizații din întreaga lume, inclusiv din România, au reliefat două lucruri extrem de importante, concluziile, în ambele cazuri, reprezentând elemente cheie în stabilirea viitorului scenariu de lucru. Și mă refer la productivitatea în work from home, care, într-o regulă general valabilă a crescut, și starea de bine a angajaților, care, tot la modul general, a fost serios afectată. Felul în care organizațiile au reacționat față de aceste două aspecte – pe de o parte motivând, recunoscând și recompensând performanța, de cealaltă oferind programe de sprijin pentru echilibrarea fizică, psihică și emoțională – și-au pus serios amprenta asupra conectării, angajamentului, culturii și apartenenței organizaționale.
Care au fost cele mai mari provocări ale acestei perioade, dar și care sunt, în opinia lui Codruț Nicolau, cele mai importante ingrediente pe care liderii ar trebui să le folosească în descoperirea propriei rețete de succes în hybrid work, dezbatem în secțiunea Q&A.
Recent, într-un sondaj privind munca la distanță, 8 din 10 lideri au recunoscut că, deși productivitatea a crescut în această perioadă, moralul angajaților a avut de suferit. Drept urmare, nu o recomandă ca metodă de lucru eficientă pe termen lung. Dumneavoastră cum ați descrie aceste ultime 18 luni?
Legat de productivitate, merită spus că în 2020 oamenii au lucrat în general mai mult (inclusiv în weekend). A fost ceva nou, a fost un proces adaptativ, cu nenumărate ineficienţe date de experiment, care au generat o anumită uzură. De aceea cred că este prea devreme să tragem o concluzie fermă referitor la sustenabilitate.
Cred însă că a existat şi o creştere a factorilor de risc cu impact în bunăstarea emoțională a angajaților: absența relaționării fizice uzuale, o dinamică mai scăzută a colaborării, o imixtiune permanentă între spaţiul personal şi cel profesional.
Avem contact direct cu mii de companii și cu angajații acestora, înțelegem provocările pe care le întâmpină și mai toată lumea ne spune că „apartenenţa la organizaţie” este o provocare.
În sensul că…
O organizație bună este una care poate să funcționeze a la longue. Nu este o colecție de sprinturi, ci un maraton – iar pentru maraton e musai să te antrenezi şi să te pregătești într-un alt fel, să dozezi diferit resursele şi să foloseşti mai bine instrumentele pe care le ai la dispoziţie. Şi să comunici angajaţilor tot ceea ce faci suplimentar pentru ei şi ce aşteptări ai la rândul tău, ca lider de organizaţie.
Așadar, cum vă simțiți dvs echipa, acolo, jos, la firul ierbii?
Dincolo de orice, simt solidaritate în interiorul echipelor noastre. Şi există un sentiment bun deoarece realizezi că poţi fi de ajutor. Mă bucur să văd dorinţa colegilor mei de a înţelege business-urile clienţilor noştri, înainte de a propune vreo soluţie. Nu ne uităm doar la nişte cifre dintr-o cerere de ofertă – număr de angajaţi şi buget disponibil – ci încercăm să aflăm mai multe despre ei, să fim consultanţii care îi pot sprijini să găsească soluţiile cele mai bune în aceste perioade atât de provocatoare.
Sunt norocos să fac parte dintr-o echipă de oameni super dedicaţi, care îmi demonstrează zilnic că au capacitatea de a înţelege mai mult decât zona proprie de expertiză, iar asta ajută enorm în consolidarea culturii organizaţionale, una în care ne provocăm reciproc să fim mai buni zi de zi.
Credeți că există riscul ca, insistând asupra întoarcerii la birou, într-o formulă apropiată de ceea ce ne amintim că însemna munca în vechea normalitate, liderii să creeze o fisură între ei și oamenii lor?
Când apare o criză, liderii trebuie să intuiască rapid de ce are nevoie organizația pentru a supraviețui și cum pot aborda cel mai bine aceste provocări. Work from home a fost cea mai bună decizie pe care companiile o puteau lua într-o primă fază atât de incertă. În continuare, COVID-19 ne perturbă viețile în moduri pe care nimeni nu le-ar fi crezut posibile la începutul anului trecut, de aceea este natural ca oamenii să fie reticenți la perspectiva întoarcerii la birou.
Noi credem foarte mult în feedback loops şi în leadership by example. Deciziile ce privesc în mod direct echipele sunt luate ca răspuns la feedback-ul constant de la toată lumea din organizație și ne aliniem strategia ca atare. Suntem conștienți de eforturile pe care colegii noștri trebuie să le facă în această perioadă și de aceea nu lăsăm conversația să se oprească – indiferent de unde lucrăm, e important să fim conectaţi.
Cât de pregătit credeți că este mediul de business românesc pentru flexibilizarea muncii?
Mediul de business românesc este adaptiv şi cred că are o apetenţă în creştere faţă de managementul incertitudinii. Consider că ne-am autoeducat să înţelegem și să acționăm repede. Există și suficientă masă critică pentru ca schimbarea să survină mai repede la noi. Mă gândesc la câteva industrii unde work from home va deveni normă permanentă în România – sectorul IT de pildă a fost early adopter, iar realitatea ne-a demonstrat că nu este neapărat un caz singular. Însă chiar şi în aceste cazuri, este posibil să existe o minimă prezenţă fizică pentru angajaţii noi (pentru accelerarea procesului de integrare) şi un minim de acţiuni/evenimente offline pentru a creşte coeziunea socială din companie.
Telemunca nu este însă sustenabilă în orice industrie. Gândiţi-vă la zone precum producţie, agricultură, servicii de curăţenie publică, construcţii, curierat şi aşa mai departe. Chiar şi cu o creştere semnificativă a automatizărilor, prezenţa fizică va fi obligatorie. Sunt sectoare întregi ale economiei care pur şi simplu nu pot funcţiona oferind servicii de la distanţă, iar flexibilitatea muncii nu poate fi o opțiune pentru toți angajatorii.
Poate fi acest sistem un model de lucru pe termen lung în România?
Sunt multe aspecte de care trebuie să ținem cont în eventualitatea unui sistem hibrid pe termen lung, de la adaptarea capabilităţilor tehnice, la politici suplimentare de securitate cibernetică. De la remodelarea culturii organizaţionale şi a stilului de conducere (care ar putea suferi o transformare radicală în perioada următoare), până la eventualele ajustări generate de feedbackul clienţilor. Mă aştept în perioada următoare la o intensificare a studiilor de analiză a satisfacţiei clienţilor în condiţiile creşterii muncii de la distanţă, studii care ar putea redefini proporţia între munca de la distanţă şi cea clasică.
Este important ca liderii să accepte că nu au toate răspunsurile și că suntem încă în plin proces de descoperire a modelului de lucru cel mai potrivit pe termen lung. Model care ar fi bine să fie suficient de flexibil astfel încât să continue să aducă beneficii afacerii, dar să fie şi adaptat pentru angajați. Ceea ce înseamnă că piaţa beneficiilor pentru angajaţi va deveni din ce în ce mai flexibilă şi va ieși din paradigma one-size-fits-all.
Cum ar trebui să se pregătească o organizație pentru asta?
Avem nevoie, în primul rând, de timp şi răbdare, fiindcă această nouă situație nu va deveni instantaneu o nouă normalitate. A lăsa acest experiment să se desfășoare, a măsura în permanenţă impactul şi a renunța la orgoliul celui care crede că are deja răspunsurile potrivite vor fi provocări serioase și vor presupune o schimbare în mentalul colectiv. Liderii trebuie să înțeleagă: nevoia de control necesită ajustare pentru a permite echipelor să se adapteze și să fie performante odată ce noul scenariu va fi fost implementat. Managementul înţelept al incertitudinii şi disponibilitatea de a testa cred că vor fi ingredientele cele mai importante, alături de capacitatea de a măsura satisfacţia clienţilor, fără de care businessul nu prea are cum să reziste în timp.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 274
Pentru abonare, click aici
