Secretele nebănuite ale succesului durabil (Partea a III-a)

Succesul pe termen lung în exercitarea drepturilor de proprietate asupra firmei

Principiile-cheie din această categorie sunt: Încrederea, Exercitarea Controlului, conceptul de Egal/Inegal, Drepturile de Vot, Exercitarea Responsabilă a Drepturilor de Proprietate şi Concentrarea Acţionariatului.
Un motiv pentru care unele dintre firmele de familie intră în criză este incapacitatea lor de a se ocupa aşa cum trebuie şi în mod profesionist de chestiunea acţionariatului – sau, altfel spus, a exercitării drepturilor de proprietate. Claritatea cu privire la acţionariat, cea privitoare la luarea deciziilor şi claritatea privitoare la modul în care este administrată firma sunt, cu toate, nişte aspecte de o importanţă fundamentală în guvernarea firmelor de familie.

Membrii firmelor de familie cu mare vechime îşi fac timp ca să discute despre valorile lor şi să le clarifice, iar aceste valori sunt sursa de inspiraţie pentru alegerile strategice pe care le iau în privinţa segmentelor de piaţă alese, a tehnologiei folosite şi a apetitului pentru risc.
Ei îşi Exercită în mod Responsabil Drepturile de Proprietate, fiind înclinaţi să fie conservatori cu privire la gradul de îndatorare a firmei, la guvernanţa firmei pe termen lung şi la grija pentru angajaţi, societate şi mediu. Ei nu vor face compromisuri prin care ar sacrifica aceste valori doar ca să poată obţine nişte câştiguri pe termen scurt.
Genul acesta de firme de familie îşi Exercită Controlul în mod onest, prin intermediul unor valori solide şi al unor niveluri înalte de Încredere. Membrii familiei obişnuiesc să menţină controlul asupra deciziilor strategice majore, ca proprietari activi, ţinându-se de viziunea şi valorile lor. Distanţa dintre proprietari şi afacerea firmei este scurtă. Există o Concentrare a Acţionariatului relativ ridicată – majoritatea deciziilor sunt luate de către familie, chiar şi în cazul firmelor de familie care au pachete de acţiuni ce sunt listate public.

Principiul Egal/Inegal se referă la practica Drepturilor de Vot în virtutea căreia fiecare proprietar al firmei are dreptul la un singur vot. Acest principiu tratează o problemă potenţială: cea în care, în urma transmiterii prin moştenire a unor pachete de acţiuni, sau a unor cote-părţi, ar rezulta nişte tipare asimetrice de influenţă. De exemplu, într-o a treia generaţie s-ar putea să existe doar un copil într-una dintre „ramurile” familiei, iar în altă ramură să existe şase copii – fapt ce ar duce la situaţia în care partea din familie în care se află şase copii ar avea mai multă putere de decizie în cazul în care deciziile ar fi luate în funcţie de ponderea deţinută în totalul drepturilor de proprietate sau de mărimea pachetului de acţiuni deţinut.
Dar aceste familii au mai aflat un lucru: că această practică încurajează o bună guvernanţă a firmei. Principiul lor este simplu şi clar: persoana cea mai capabilă este cea preia rolul de conducere, nu cea care deţine cele mai multe acţiuni; înţelepciunea colectivă a membrilor familiei este cea care decide, nu proprietarul pachetului majoritar de acţiuni.

Ce fac firmele de familie de succes în mod diferit în zilele noastre?

Cea de-a patra dimensiune a atributelor este legată de modul în care familiile ce deţin firme cu performanţe ridicate se disting în mod frapant faţă de alte firme şi de modul în care se reînnoiesc. Cele cinci domenii-cheie sunt: Separarea Problemelor, Procesele Formale, Administrarea, Structurile de Guvernanţă şi Rolul Familiei.
Familiile cu vechime îşi transmit valorile pe cale orală, prin faptul că membrii lor trăiesc aproape unii de ceilalţi, povestindu-şi anecdote ce relatează învăţămintele ce pot fi trase din istoricul familiei şi menţin vii valorile familiei; membrii lor ştiu că Rolul Familiei este factorul central. Şi totuşi, ei sunt smeriţi când admit că au reuşit să prospere secole la rând fără să fi stabilit un proces formal.

În ziua de azi, adică în ultimii 25 de ani, membrii acestor familii sunt mult mai larg răspândiţi, atât din punct de vedere geografic, cât şi din cel al cunoştinţelor pe care le-ai dobândit. Mulţi dintre ei îşi desfăşoară activitatea în câteva ţări sau pe mai multe continente. Ei au implementat Structurile de Guvernanţă şi Procesele Formale de care afacerea familiei are nevoie pentru a i se putea asigura o bună Administrare. Ei şi-au dat seama cât de importantă este Separarea Problemelor, astfel încât diferitele probleme particulare ale afacerii şi ale familiei, deşi sunt adesea strâns legate, pot fi identificate şi abordate în mod independent una de cealaltă. Datorită acestui fapt, ei au în mod tipic doar acel grad de structurare necesar pentru a susţine afacerea şi familia, astfel încât acea structurare să nu devină exagerat de complexă şi prea birocratică.

Concluzie

În conformitate cu principiul paradoxului, o concluzie clară ce reiese din studii este cea potrivit căreia familiile deţinătoare de afaceri nu pun maximizarea profitului pe primul loc. Când petreci timp cu membrii acestor familii, remarci că ei sunt foarte mândri de afacerea familiei şi de istoria sa. Ei au, de asemenea, un simţ cu adevărat profund al familiei, unităţii şi sprijinului reciproc. Au un simţ-al-sinelui puternic; ei nu încearcă să fie „altcineva”. Încrederea lor de sine este discretă, fiindcă ei ştiu că aroganţa precede prăbuşirea şi că modestia este, într-un mod contraintuitiv, un aliat natural al ambiţiei.

Studiul de caz nr.3: Familia Miele

Dacă ar fi să ne luăm după educaţia ortodoxă de management predată în ultimele decenii, Miele le-a făcut pe toate în mod eronat. În anii 1970, Miele s-a specializat în electrocasnice, când tendinţa vremii era să te diversifici. În anii 1990 şi 2000 a refuzat să-şi externalizeze operaţiunile de fabricaţie, în condiţiile în care deveniseră viabile nişte locaţii în care fabricarea produselor era mai ieftină, iar concurenţii săi se grăbeau cu toţii să-şi relocheze operaţiunile. Miele a investit chiar mai mult decât înainte în trainingul personalului său loial din Germania, într-o perioadă în care tendinţa urmată de majoritatea companiilor internaţionale era de a-şi reduce numărul de angajaţi şi costurile. După 117 ani de viaţă, Miele rămâne o firmă înfloritoare de producţie hi-tech, cu venituri de 4 miliarde de dolari şi exporturi în 47 de ţări.

Compania este îndrăzneaţă din punct de vedere strategic, sigură pe sine şi îşi reînnoieşte cu succes spiritul antreprenorial, pentru a-şi putea implementa strategiile. Miele manifestă toate sau majoritatea principiilor din Modelul Secretelor Succesului Afacerilor de Familie, şi le manifestă tot timpul sau în majoritatea timpului. Poţi observa cu claritate leadership-ul vizionar, flerul antreprenorial, o perspectivă pe termen lung, precum şi faptul că gândirea strategică şi reînnoirea sunt continue. Mai poţi observa şi mândria lor colectivă faţă de faptul că familia lor aderă la nişte valori imuabile, reprezentate de dedicarea faţă de comunitate şi faţă de angajaţi, precum şi de refuzul de a-şi sacrifica etosul pentru a obţine nişte câştiguri pe termen scurt sau pentru a urma „moda zilei” în afaceri. Poţi observa, de asemenea, o înaltă concentrare a acţionariatului, precum şi faptul că familia este extrem de apropiată de firma pe care o deţine. (Sfârșit)

Denise H. Kenyon-Rouvinez este profesoară la IMD

Articol preluat din numărul 243/decembrie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici