Secretele nebănuite ale succesului durabil (Partea I)

Dar acest gest salvator nu a fost singura moştenire lăsată posterităţii de către Frescobaldi: el era, de asemenea, un membru al unei familii de comercianţi din Toscana – o familie care avea un mare succes în afaceri şi, cam pe la acea vreme, a început să producă vinuri. După circa 700 de ani, şi 30 de generaţii mai târziu, această familie încă mai conduce o firmă înfloritoare specializată în producţia şi comercializarea vinurilor, continuând să extindă să inoveze această afacere (vezi mai jos Studiul de caz nr. 1).

Numai o minoritate din familiile care au deţinut afaceri de mare succes a excelat şi prosperat de-a lungul mai multor generaţii, iar printre aceste familii se numără Miele, Follet, Takanashi (vezi Studiul de caz nr. 2) şi Henkel. O mare proporţie din firmele de familie se chinuieşte să supravieţuiască la a doua şi a treia generaţie, iar în articolele scrise despre aceste firme apar adesea comentarii făcute despre riscurile asociate cu faptul că o firmă este deţinută şi condusă de către o familie.

Numai că statistica aflată în spatele acestor comentarii este înşelătoare şi lipsită de obiectivitate. Durata de viaţă a oricărei companii este, în mod tipic, de câteva decenii; de asemenea, această durată de viaţă este în scădere. În 1958, o companie aflată în topul Fortune 500 – al celor mai mari companii americane, din punctul de vedere al veniturilor – ar fi rămas în acest index timp de peste 60 de ani. Prin anul 2012 această durată de viaţă era de numai 18 ani.

Un studiu mai recent a dus la concluzia că „durata de înjumătăţire” – sau momentul de apogeu, după care ar urma „platoul” şi declinul – a vieţii unei firme americane listate la bursă ar fi de un deceniu.

Mai mult, aproape toate firmele longevive sunt deţinute şi conduse de către o familie. Aceste familii au multe lucruri pe care le pot preda, ca învăţătură, altor firme, nu numai în domeniul principiilor de guvernanţă a corporaţiei, al strategiei sau în cel al managementului, dar şi în domeniul responsabilităţii faţă de societate şi mediu şi în cel al dezvoltării economice. Unele dintre cele mai de succes firme de familie au mers deliberat contra curentului, ignorând ideile şi practicile la modă care erau prevalente, într-o perioadă sau alta, în domeniul managementului (vezi Studiul de caz nr. 3).

Există lecţii evidente de învăţat din experienţele prin care trec firmele de familie care se chinuiesc acum să supravieţuiască pe piaţă, dar există şi nişte implicaţii foarte profunde pentru toate firmele. Concluziile trase din aceste experienţe sugerează că sunt necesare nişte schimbări considerabile în modul în care este înţeles managementul strategic şi mai sugerează că „programa şcolară” tradiţională, predată în şcolile de afaceri, trebuie revizuită.

Deci care sunt trăsăturile acelor firme de familie cu performanţe înalte – performanţe care au fost menţinute la un nivel ridicat timp de decenii sau chiar de secole?

Munca de cercetare dusă cu familiile ce au obţinut nişte mari realizări cu firmele lor a ajutat la identificarea a 25 de principii necesare pentru succesul pe termen lung. Luate în mod colectiv, aceste 25 de principii, care au fost grupate în patru mari categorii, formează Modelul Secretelor Succesului Firmelor de Familie (vezi figura 1). Acest model atotcuprinzător acoperă teme particulare şi priorităţi în desfăşurarea afacerii şi, de asemenea, recunoaşte importanţa valorilor, a povestirilor dominante şi ale comportamentelor. Este un instrument practic, care le ajută pe firme să înţeleagă cum anume interacţionează între ele diferitele elemente ce compun sistemul unei afaceri şi cum anume „compun” ele întregul.

Eficienţa acestui model a fost confirmată empiric. Un model iniţial, bazat pe patru categorii, a fost conceput acum circa 15 ani pe baza unei analize făcute asupra multor firme de succes, ale căror profile au fost prezentate în cartea „Sharing Wisdom”; în carte este arătat faptul că „… indiferent de diversitatea acestor familii şi a afacerilor lor, numărul similarităţilor este izbitor”.

De atunci, modelul a fost aplicat şi rafinat, iar utilizarea lui indică, în mod constant, faptul că firmele de familie cele mai eficiente excelează în 80% sau mai mult dintre cele 25 de principii în orice moment anumit din timp şi că aceste firme aplică, în timp, toate principiile (vezi ultima secţiune a acestui articol pentru o comparaţie a acestui model cu alte modele ce reflectă modul de operare al firmelor de familie).

În modelul nostru, un factor pozitiv cu rol cheie şi un indicator distinct este reprezentat de faptul că familiile de succes simt o mândrie intrinsecă faţă de valorile lor. Firmele care au greutăţi sunt, în mod tipic, slabe la toate cele patru categorii. O companie care este slabă într-una din categorii s-ar putea descurca cât de cât; dar, cu cât sunt mai multe categoriile în care merge prost, cu atât este compania mai vulnerabilă.

Realităţi contra-intuitive

Aceste principii nu sunt doar dificile, ci acoperă şi o gamă foarte largă de domenii. Mai mult, unele dintre principii sunt contra-intuitive. De exemplu, a ieşit la iveală faptul că respectarea tradiţiei te poate ajuta să fii inovator; de asemenea, planificarea pe termen lung ajută la alimentarea inovaţiei.

Un alt exemplu, popularizat recent de către John Mackey, autor al cărţii „Conscious Capitalism” (pe care a scris-o împreună cu Rajendra Sisodia, n.tr.), sub denumirea de „paradoxul profitului”, constă în faptul că o companie nu-şi maximizează profitul prin faptul că urmăreşte să facă tocmai acest lucru. Recompensele financiare vin, mai degrabă, din concentrarea atenţiei şi eforturilor pe produse, servicii şi clienţi. O succesiune de trimestre cu rezultate financiare puternice nu este întotdeauna bună pentru afacere – aşa cum am văzut cu toţii în cea mai recentă criză a creditării, intervenită în special în domeniile de afaceri riscante. Familiile inteligente deţinătoare-de-afaceri au înţeles lucrul acesta de secole şi au făcut din acest fapt unul dintre principiile lor imuabile.

Există un volum în creştere de dovezi care demonstrează că un comportament etic poate amplifica reputaţia brandului şi rezilienţa pe termen lung a afacerii (rezistenţa la şocuri datorată flexibilităţii, n.tr.). Un exemplu grăitor este studiul făcut de Rosabeth Moss Kanter asupra companiilor care sunt admirate şi au succes financiar, deşi lucrurile dezvăluite în studiul ei nu par să fi ajuns încă nişte cunoştinţe răspândite pe scară largă. În practică, în special în cazul firmelor publice, ale căror acţiuni sunt cotate la bursă, directorii executivi pot ajunge în situaţia în care sunt presaţi să abandoneze dedicarea faţă de obiectivul asigurării unei dezvoltări durabile – deci care să poată fi susţinută pe termen lung – în cazul în care rezultatele financiare ale companiei pe care o conduc „alunecă în jos” chiar şi numai pentru 2-3 trimestre.

Unele firme chiar sunt ameninţate cu preluarea prin achiziţie. De exemplu, la Unilever, CEO-ul companiei, Paul Polman, a dus o strategie bazată pe principii etice şi pe principiul dezvoltării durabile încă din 2010; şi totuşi, acum el este presat de către acţionari şi analişti să se concentreze pe obţinerea de rezultate pe termen scurt şi să evite sau să prevină ameninţările cu preluarea. Prin contrast, firmele de familie cele mai de succes nu fac niciodată din maximizarea profitului o prioritate principală sau nici măcar una dintre primele 10 priorităţi din topul tuturor priorităţilor pe care şi le stabilesc.

Cele patru categorii largi, în care sunt grupate cele 25 de principii ale afacerilor de familie cu performanţe înalte, sunt:

1.Succesul pe termen lung în afaceri
2.Continuitatea pe termen lung a familiei
3.Succesul pe termen lung în exercitarea drepturilor de proprietate asupra firmei
4. Ce fac firmele de familie de succes în mod diferit în ziua de azi?

Organizarea discuţiei în jurul acestor patru categorii ajută la crearea unui cadru pentru învăţare care nu este atât de larg, încât să nu poată fi stăpânit.

*Studiul de caz nr.1: Familia Frescobaldi

În miezul companiei internaţionale Frescobaldi se află o moştenire provenită direct dintr-o familie de comercianţi toscani din evul mediu. Timp de 700 de ani şi 30 de generaţii, baza afacerii a fost producţia de vinuri. Familia s-a angajat să asigure dezvoltarea durabilă a agriculturii cu mult timp înainte ca preocuparea pentru protejarea şi conservarea mediului să fi devenit un curent la modă; atunci când îţi administrezi afacerea având mereu în minte nevoile generaţiilor viitoare, preocuparea pentru dezvoltarea ei durabilă devine ceva natural.

La cea de-a 29-a generaţie, exercitarea drepturilor de proprietate şi conducerea afacerii au fost extinse de la primul băiat născut la un grup foarte talentat de fraţi şi surori.

Odată ce exercitarea acestor atribuţii a încetat să fie prerogativa exclusivă a primului băiat născut şi a fost „deschisă” în acest mod către ceilalţi membri ai familiei, această schimbare a fost un factor care a susţinut expansiunea în noi regiuni în care compania şi-a dorit să vândă vinuri, astfel încât acum activitatea sa acoperă peste 60 de ţări; de asemenea, compania şi-a diversificat cu succes activităţile deschizând restaurante şi baruri de vinuri. În anul 2014 a intrat în industria turistică, oferind turiştilor locuri de cazare şi petrecere a timpului liber în una dintre proprietăţile imobiliare remarcabile pe care familia le deţine în inima Toscanei, proprietate aflată în satul Pomino, aproape de castelul Nipozzano al familiei Frescobaldi. (Va urma)

Denise H. Kenyon-Rouvinez este profesoară la IMD

Articol preluat din numărul 243/decembrie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.