Situaţie de criză: ceartă în echipa de vânzări

Conflictele apar invariabil şi sunt cauzate de diverse stări de fapt care au mai mult sau mai puţină legatură cu activitatea profesională desfăşurată. În fapt, vorbim de două categorii de conflicte: profesionale (ex.: deficienţele unui plan de acţiune prin lipsa normelor de muncă, a unei structuri de repartizare a muncii etc.) şi personale (ex.: manifestări ocazionale de pe poziţii de forţă ale liderilor de opinie din rândul executanţilor prin contestarea deciziilor şefului în dorinţa de a-i submina autoritatea). De multe ori cele două categorii de cauze evoluează combinat (ex.: slabă performanţă a echipei combinată cu o stare de stress indusă nemotivat de manager).

Şi pe cât de invariabil apar, pe atât de incontestabil generează o atmosferă neplăcută, tensionată, care bineînţeles se va reflecta în rezultatele obţinute.

Cunoaşterea cauzelor este primul pas pe care şeful de echipă trebuie să-l facă în scopul identificării cu exactitate a problemei şi caracteristicilor ei.

• Prevenirea unei situaţii ce se încadrează la «conflicte profesionale» se poate face în primul rând prin asigurarea existenţei unui plan de muncă bine definit, în acord cu planul director (care face referire la obiectivele principale şi acţiunile pe termen lung) şi cu respectarea obligaţiilor contractuale şi din fişa postului ale fiecărui angajat delegat pe fiecare activitate în parte. Transpunerea în practică a planului va fi un test pentru abilitatea managerială a şefului de echipă.
• «Conflictele personale» provin dintr-o serie de tare ale laturii umane şi nu numai: diferenţe de informare, diferenţe în perceperea aceleiaşi informaţii, diferenţe în valori şi principii, conflict de poziţii, competiţie, egoism, frică, neîncredere, intoleranţă.

Un al doilea pas ar fi disocierea de aspectul personal şi concentrarea obiectivă asupra problemei de rezolvat. Ofensiva personală îndreptată împotriva unui membru al echipei este greşită (poate atrage oprobriul celorlalţi), însă demontarea logică şi argumentată (pe normele de muncă) a diverselor atacuri va asigura divizarea opiniilor în tabara oponentă şi câştigarea unor aliaţi.

În al treilea rând, delegarea responsabilităţii de afirmare a unei poziţii în baza fişei postului va forţa fiecare membru să reflecteze asupra propriei persoane şi a locului ocupat în întreprindere. Este momentul încurajării şi sublinierii responsabilităţii asumate pentru cei care doresc înlăturarea conflictului şi a cauzelor acestuia. Apar aliaţii.

Mai departe, cumularea opiniilor favorabile şi direcţionarea spre o viziune comună, în acord deplin cu politica întreprinderii va poziţiona oponenţii în inferioritate. Strategia de «a fi împăciuitor» îi poate prinde cu garda jos.

Momentul acalmiei poate fi fructificat prin lansarea unei provocări de a găsi împreună soluţii (brainstorming). Şeful echipei trebuie să dea dovadă de abilitate pentru a conduce sedinţa spre obţinerea concluziilor dorite.

Ultimul pas ar fi în momentul conturării concluziilor când trebuie obţinut acordul echipei pentru ca să se treacă la implementarea măsurilor. În acest fel vor fi prevenite eventuale reveniri asupra subiectului şi contestări ale deciziilor luate.

Este un scenariu realist de rezolvare a conflictului. Cel mai important într-o astfel de situaţie: echipele sunt, în final, dacă nu convinse, măcar conştiente că perioada „ocupată” cu cearta în sine, cu aceste etape, chiar a împiedicat business-ul să decurgă profitabil în timpii stabiliţi la început de an.

Sever Burlacu este Business Partener MBS Consult, Consultant şi Trainer în Management, Comunicare şi Imagine