Strategia a murit! Trăiască inovația!

Pe măsură ce inovaţia îşi accelerează asaltul asupra a ceea ce obişnuiam să numim „procesul de planificare”, iar „curbele în S” se prăbuşesc una peste alta, timpul se comprimă. (Curba în formă de S este cea care ar fi trebuit să marcheze, pe grafice, creşterea vânzărilor – aşa cum fusese planificată – după lansarea pe piaţă a unui nou produs, în fazele tipice care conturează pe grafic un „s” înclinat spre dreapta: creştere lentă, urcare exponenţială, apoi iar creştere lentă sau chiar aplatizare, n.tr.). Căutând printre ruinele rămase după ce ni s-a prăbuşit structura strategiei, aflăm cu surprindere că lucrul pe care l-am pierdut este, de fapt, progresia ordonată şi măsurată a timpului.

Tim Brown, CEO-ul şi preşedintele firmei globale de design IDEO, a punctat această situație foarte bine la Forumul Global Peter Drucker, ţinut anul trecut la Viena: „Atât de multe lucruri care aveau un început, un mijloc şi un sfârşit, acum nu mai au mijloc sau sfârşit”. Întrebarea este: a dispărut strategia ori au dispărut tacticile? Şi, la urma urmei, chiar contează?
În absența unui mijloc sau a unui sfârşit, pentru orice iniţiativă sau program, distincţia dintre strategie şi tactici se estompează: tacticile devin strategie, mai ales dacă sunt aplicate într-un mod coerent şi constant. Strategia, la rândul ei, ia loc acum „pe moment” şi într-o formă aparte: prin aglomerarea unor serii (sau nu) de tactici.

Fostul CEO al eBay, John Donahoe, a remarcat într-o prezentare susţinută recent la Stanford Graduate School of Business că: „Nu a existat nici măcar un singur moment, în decursul ultimilor 30 de ani, în care să fi avut certitudinea că fac ce trebuie. Nu a existat nici măcar un moment în care, fiind în mijlocul unei activităţi, să fi simţit: «Nemaipomenit, acum mi-am lămurit complet toată treaba asta». Şi, chiar şi acum, dacă mă uit în urmă, îmi dau seama că tot nu m-am lămurit”.
În asemenea situaţii, modul în care te comporţi în piaţă, care era înainte ghidat de către „strategie”, este acum mult mai probabil să fie rezultatul unei multitudini de experimente – să sperăm coerente şi relativ concentrate – sau, în cel mai rău caz, posibil spasmodice şi incoerente. Oare pot aceste experimente să fie concepute şi dezvoltate în moduri care încurajează reflecţia, învăţarea şi progresarea, mai ales când intervalele de timp cu care lucrăm sunt atât de condensate? Probabil că nu sau cel puţin nu în modul în care obişnuiam noi să credem că ar fi posibil.

PREDICŢIA E ÎNCĂ POSIBILĂ, DAR INUTILĂ

Nu e de mirare că John Hagel, copreşedintele diviziei „Center for the Edge” al companiei de consultanţă Deloitte, cere să fie scutit de previziuni care sunt pe termen mai lung de 6 luni sau mai scurt de 20 de ani. În acel golf imens dintre evidentul imediat şi predictibilul structural (schimbările din structura demografică a populaţiei, tehnologiile etc) se află o imensitate de presupuneri, de bănuieli bazate „pe instinct” şi de predicţii care sunt, adesea, mai mult ficţiune decât fapt şi se dovedesc a fi, aproape întotdeauna, greşite. Şi totuşi, exact în interiorul acestui spaţiu-fantomă se află locul în care strategia a domnit, în ciuda forţelor care-i stăteau împotrivă, pentru o perioadă de timp atât de îndelungată. Mai vrem măcar să deplângem faptul că am pierdut-o?

Odată ce primează tacticile, totul se schimbă: dihotomia „pe termen lung” versus „pe termen scurt” nu-şi mai are rostul; predicţia, ca activitate, este încă posibilă, dar probabil că este inutilă în rezultatele ei; acţiunea „bate” analiza; lucrurile care sunt corectabile le înlocuiesc pe cele pe care ne-am putea baza. Singurul lucru pe care-l ştim este că schimbarea se va produce mai degrabă din procesul de „a învăţa” decât din cel de „a decide”.

ATRIBUTELE LEADERSHIPULUI SE VOR SCHIMBA

Colegul meu din IMD, Michael Yaziji, a sugerat că, în cazul liderilor, „competenţele” vor deveni mai puţin importante (mai ales într-o lume în care expertiza devine un fel de bun de larg consum, pe care-l poţi cumpăra din piaţă) şi că „intenţiile” vor căpăta o influenţă mult mai mare; este o constatare care concordă cu principiul de „a miza pe oameni” când se pune problema de a evalua nişte propuneri extrem de neconvenţionale, care țin de imaginaţie sau chiar vizionare.
Drept urmare, „inovaţia” ar trebui privită mai degrabă ca un „verb” ce caracterizează modul în care muncim decât ca un „substantiv” care desemnează anumite departamente, expertiză sau proiecte. Lucrul acesta înseamnă că fiecare om poate fi un agent al schimbării; toţi oamenii au dreptul de a fi inovatori; şi că toţi ar trebui să se comporte antreprenorial. Nu există niciun loc pe harta Modelelor de Afaceri în care inovaţia disruptivă să nu fi avut loc.

Cea mai bună cale de a ne angrena la viitorul necunoscut este cea prin care facem mici pariuri, chiar multe mici pariuri. Fondatorul firmei de software financiar şi pentru afaceri Intuit, Scot Cook, „leagă în mod explicit o cultură a experimentării de faptul că în acea cultură oamenilor din organizaţie li se conferă putere. Un experiment măreţ făcut într-o afacere trebuie să inspire în oamenii din top management acelaşi grad de entuziasm şi de implicare pe care l-ar inspira un plan de afaceri măreţ”. Iar el chiar a facilitat un asemenea fenomen, prin crearea unui instrument denumit Lean Experimentation Toolkit, pe care să-l folosească toţi oamenii din organizaţia lui. Iar dacă pariurile mici sunt metoda preferată de a ne angrena la viitor, atunci – aşa cum ne-a spus Rita McGrath (expertă recunoscută la nivel internaţional în domeniul strategilor care trebuie practicate în medii caracterizate de incertitudine şi volatilitate, profesoară la Columbia Business School şi autoare de cărţi de afaceri, n.tr) – s-ar putea ca retragerea din asemenea pariuri să fie la fel de importantă pe cât este modul în care intri în ele.

CUM SĂ DEVII MAI RAPID ŞI MAI AGIL

Haier – cel mai mare producător de electrocasnice din China – a făcut acest lucru prin faptul că a insistat pe purtarea de conversaţii „paralele” ca să economisească timp în ciclul său de comercializare. Dar chiar mai surprinzătoare este revelaţia prilejuită de aflarea faptului că noul ministru britanic de Finanţe, Phillip Hammond, a insistat să primească „nişte informări mai scurte şi care să fie livrate de două sau trei ori pe zi, pentru a putea lua decizii rapide”, astfel încât, atunci când ia decizii de politică financiară, să nu se mai bazeze exclusiv pe faimoasele documente din „cutiile roşii” (tradiţionalele serviete de culoare roşie în care sunt păstrate şi transportate documentele oficiale al miniştrilor britanici, n.tr.).
De fapt, nişte procese simple – cum ar fi modul în care îţi pui pe tine îmbrăcămintea de protecţie înainte de a intra într-un mediu toxic şi cel în care o dai jos de pe tine – au deschis uşa pentru „outsideri”, permiţându-le să ajute la limitarea epidemiei de ebola din 2014, cu abordări noi, pline de imaginaţie, ale modului în care trebuie îngrijiţi pacienţii; în mod similar, ideea companiei americane Airbnb de a servi, în clădirile sale de birouri, mese diferite la etaje diferite, pentru a încuraja „întâlnirile întâmplătoare” dintre angajaţii săi, este un mod de a face ca acest tip de interacțiuni să fie mai puţin accidentale.
Toate aceste exemple reprezintă nişte paşi relativ mici, dar este vorba despre nişte paşi care sunt făcuţi în direcţia corectă şi chiar pot duce la o revoluţie; sunt exemple ce fac parte din procesul de schimbare a mentalităţilor organizaţionale şi de leadership. Ele sunt, de asemenea, ilustrative pentru modul activ de abordare a leadershipului şi s-ar putea ca, în cele din urmă, să arate că iluzia strategiei a fost, în realitate, mai degrabă un artefact moştenit din vremuri mai lente şi mai puţin volatile decât o ştiinţă care ar merita să fie înmânată generaţiilor viitoare pentru a fi perfecţionată şi dusă mai departe.

William A. Fischer este profesor de management al inovaţiei la IMD. El conduce programul educaţional „Being Innovative – Global Leadership in the Cloud”.

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.

Articol preluat din numărul 234/februarie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici