Mircea Eșanu, directorul ASP Chișinău: Încrederea publicului este extrem de greu de câștigat. Reacțiile negative prind cel mai bine, știrile bune nu se viralizează la fel de ușor

Buna guvernare, consolidarea capacității administrației publice centrale și locale, dezvoltarea regională și reabilitarea infrastructurii publice sunt domenii în care a demonstrat performanță în ultimii aproape 15 ani.

Crede cu tărie într-un viitor mai bun pentru Republica Moldova și susține fără nicio rezervă că un leadership veritabil se construiește doar prin integritate, educație și dedicare.

E convins că schimbarea reală nu vine din acțiuni de fațadă, ci dintr-o implicare sinceră, asumată la nivel de echipă și susținută prin argumente suficient de solide încât să rupă lanțul intereselor ori agendelor duble.

Numele lui este Mircea Eșanu și, din 2021, când a fost desemnat de președinta Maia Sandu să conducă Agenția Servicii Publice (ASP), și-a asumat cu multă responsabilitate rolul de lider în transformarea administrației publice din Republica Moldova.

Astăzi, după aproape 4 ani de mandat, Mircea Eșanu este mulțumit că, împreună cu echipa sa, a reușit să depășească multe obstacole și să redefinească modul în care cetățenii interacționează cu instituțiile statului.

Despre provocările reale, despre curajul de a schimba un sistem din temelii și despre felul în care tehnologia poate simplifica viața fiecărui cetățean am stat de vorbă cu Mircea Eșanu, într-un interviu plin de substanță, la rubrica Leadership în sectorul public.

Sociolog de formație, ați ales să vă dedicați cariera sectorului public și civic. Ce v‑a motivat să mergeți pe acest drum, dedicat cetățeanului?

Republica Moldova, fiind o țară mică, oferea prin 2005 puține oportunități în zona for-profit pentru cei care urmau studii în domeniile socio-umane, inclusiv sociologie. Începutul activității mele profesionale în sectorul asociativ a fost mai degrabă un rezultat firesc, într-un mediu care lăsa mult loc pentru inițiativă personală și experiment, și în care existau numeroși donatori dispuși să finanțeze proiecte sociale axate pe democrație participativă.

Din ONG am ajuns, în 2009, la UNDP, unde am lucrat în calitate de manager de proiecte timp de aproape 5 ani.

 În 2014 am preluat funcția de director al Fondului de Investiții Sociale din Moldova, unde am gestionat, până în 2019, un buget de circa 50 de milioane de euro, fonduri oferite de Banca Mondială, Banca Germană de Investiții KfW și Guvernul României.

Unul dintre cele mai mari și cunoscute programe gestionate de mine a fost cel finanțat din fonduri ale contribuabililor români, în valoare de peste 28 de milioane de euro, destinat renovării grădinițelor din satele și orașele mici din Republica Moldova.

În septembrie 2019, ați fost numit director interimar al ASP, dar ați demisionat în noiembrie același an. Apoi, în august 2021, ați fost numit din nou în această funcție. Ne puteți împărtăși ce s‑a întâmplat în această perioadă și ce v‑a determinat să reveniți la conducerea instituției?

Anul 2019 a fost unul cu turbulențe mari pe scena politică din Moldova: alegeri parlamentare care au dus la căderea regimului oligarhic și fuga din țară a lui Plahotniuc. În urma unei coaliții situaționale ce a durat vreo trei luni, doamna Maia Sandu a fost aleasă de noua majoritate parlamentară prim-ministru al Republicii Moldova. Interimatul meu la ASP a coincis exact cu perioada în care echipa doamnei președintă – pe atunci prim-ministru – s-a aflat la cârma guvernului.

Pentru mine, cele câteva luni la ASP au fost ca un teaser pentru ceea ce avea să urmeze și m-au convins că merită să revin, să înțeleg ce poate fi reformat și de unde trebuie inițiate transformările.

Aveți deja aproape 4 ani de mandat. Ce ați reușit să transformați la nivelul instituției? Care au fost cele mai mari provocări cu care v‑ați confruntat în această perioadă?

Primul domeniu prioritar a fost asigurarea sustenabilității financiare a instituției. Aici trebuie să fac o remarcă importantă: ASP este o instituție publică cu autofinanțare, cu peste 3.400 de angajați (în 2019), iar contribuția de la bugetul de stat reprezenta mai puțin de 0,01% din bugetul total. Când am preluat funcția de director, ASP era deja îndatorată cu peste 11 milioane de euro la băncile comerciale, iar acest deficit creștea cu circa 1 milion de euro lunar doar pentru a putea onora plățile salariale.

Un colaps financiar, amplificat ulterior de pandemia de COVID-19 în prima jumătate a anului 2020: buget înjumătățit pentru costurile operaționale, zero buget pentru investiții, inovare și dezvoltarea profesională a personalului.

S-au făcut prea multe lucruri pentru a fi cuprinse într-un interviu, dar, la finalul anului financiar 2024, situația arăta complet diferit: un personal de circa 2.600 de angajați, cu același volum de servicii prestate anual, un buget salarial total cu +35% comparativ cu 2019, un buget de investiții anual de aproximativ 10 milioane de euro (doi ani consecutivi), datoriile bancare achitate integral. Mai mult, ASP a realizat prima contribuție la bugetul de stat – 5 milioane de euro. Prima din ultimii șapte ani.

Toate acestea nu ar fi fost posibile fără câteva acțiuni-cheie: schimbarea a peste 70% din personalul de top și middle management, asigurarea integrității procesului de achiziții și stoparea imediată a contractelor păguboase cu furnizorii externi, trecerea la angajarea personalului exclusiv prin concurs public, introducerea formării profesionale continue ca parte integrantă a fișei postului – cu buget distinct alocat pentru instruiri – și, nu în ultimul rând, acordarea de stimulente financiare pentru performanță.

În calitate de lider, ce considerați că a fost determinant în abordarea dumneavoastră pentru a vă motiva echipa și a vă asigura de implementarea schimbărilor?

Orice instituție, fie ea privată sau publică, are nevoie de priorități și își planifică domeniilecheie de dezvoltare și intervenție. Din păcate, în sectorul public – cel puțin la noi –, aceste exerciții s-au transformat în acțiuni de bifă, fiind impuse de sus în jos, ca o obligativitate, doar pentru a exista un document, fără a implica în acest proces contribuția importantă a celor care urmează să îl pună în practică. Sau, și mai rău, când documentele de politici sunt elaborate exclusiv la nivel de funcționari, fără implicarea leadershipului.

Am convingerea fermă că am reușit, încă de la începutul mandatului meu la ASP, să asigur un proces de prioritizare instituțională cu toate ingredientele necesare și cu o implicare clară a personalului. Cea mai mare provocare a fost să-mi conving colegii că facem ceva serios și că ne vom ține de ce ne propunem – iar asta vine cu timpul. La fel de important este și modul în care comunici prioritățile către cei din middle management și din eșaloanele inferioare: să știe care sunt aceste priorități, de ce tocmai ele, unde vrem să ajungem, ce rol au ei și ce urmează să înfrunte.

Rezistența la schimbare este considerată o constantă în instituțiile publice. V‑ați lovit de ea?

Peste tot există rezistență la schimbare, dar – oricât de banal ar suna – sinceritatea și argumentele rezonabile mi-au asigurat masa critică de adepți necesară pentru reforme.

Integritatea deciziilor și corectitudinea proceselor simplifică mult sarcina unui manager – este un alt element important. Inexistența unor agende duble, a favorizărilor în achiziții sau în recrutarea de personal economisește enorm de mult timp, nu te aruncă în micromanagement. Pentru că multe dintre deciziile operaționale nu mai au nevoie de implicarea topmanagementului, atâta timp cât sunt clare principiile care le ghidează. Este reconfortant pentru angajați să știe că nu sunt expuși riscului de a comite ilegalități la presiunea sau din cauza nepriceperii superiorilor.

Este o boală mai veche a sistemului public: funcționari fără inițiativă sau, mai grav, care se tem să deschidă gura sau chiar să greșească. Cred că am reușit să demonstrez deschiderea managementului față de schimbare, capacitatea de a asculta idei sau propuneri de îmbunătățire a proceselor – mai ales dacă vin de la firul ierbii. În acest sens, am adoptat un instrument iterativ de management al calității, specific instituțiilor publice: CAF – un instrument dezvoltat în Uniunea Europeană.

Suntem departe de a fi perfecți, dar cred că avem un parcurs consistent, care deja dă roade.

eID și self-service: Republica Moldova, la un click distanță de viitor

Agenția Servicii Publice a Republicii Moldova este o instituție aflată în subordinea directă a Guvernului, având rolul de a coordona și organiza prestarea unor servicii de importanță majoră pentru cetățeni și pentru buna funcționare a statului. Agenția are responsabilități care acoperă o gamă largă de domenii, cu impact direct asupra vieții fiecărui cetățean și asupra economiei.

Pentru a înțelege mai bine rolul și responsabilitățile acestei agenții, echivalentul în România ar fi o combinație a șase instituții: Registrul Comerțului, Agenția Națională de Cadastru și Publicitate Imobiliară, Autoritatea pentru Digitalizarea României (ADR), Arhivele Naționale ale României, precum și două structuri din subordinea Ministerului Afacerilor Interne: Serviciul Public Comunitar de Evidență a Persoanelor și Serviciul Înmatriculări și Permise Auto.

Și tot mai rămân responsabilități care sunt exclusiv în sarcina Agenției Servicii Publice din Moldova și care, în România, sunt împărțite între mai multe autorități și oficii.

Pe de o parte, acest lucru poate reflecta o organizare eficientă a statului, dar, pe de alta, presupune o responsabilitate uriașă pentru instituție și liderul ei.

„ASP este una dintre cele mai mari instituții publice ale Guvernului, parte a infrastructurii digitale critice a Republicii Moldova, în calitate de deținătoare a registrelor de stat ale populației, actelor de stare civilă, unităților de drept, vehiculelor și conducătorilor auto, asigurând prestarea a peste 200 de tipuri de servicii publice, atât front office, cât și back office”, ne introduce în context liderul instituției.

Conform acestuia, săptămânal, în cele 40 de centre multifuncționale ale ASP pășesc pragul circa 60.000 de cetățeni, adică aproximativ 3 milioane de persoane anual. Și, pentru a avea o imagine clară a volumului de lucru, Mircea Eșanu explică faptul că, în anul 2024, interpelările electronice ale registrelor de date ale ASP au crescut de circa cinci ori comparativ cu 2021, ajungând la cifra de 450 de milioane de accesări automatizate, realizate de instituții publice și private – de la autoritățile fiscale și casele de asigurări sociale până la sectorul bancar.

„Cred că, în această perioadă, am reușit să ancorez definitiv ASP ca una dintre instituțiile-cheie în digitalizarea serviciilor publice din țară. În 2025, vom ajunge la aproximativ 100 de servicii digitale, care vor putea fi accesate la un click distanță. Toate dezvoltările IT și reingineriile serviciilor publice pe care le realizăm au schimbat paradigma: de la integrarea sistemelor informaționale ca suport pentru operatorul de la ghișeu la platforma de autoservire electronică (self-service) a cetățeanului, de la documentul cu ștampilă la documentul electronic ca versiune de bază. Iar pentru a accelera acest proces de digitalizare a țării și pentru a stimula utilizarea pe scară largă a serviciilor electronice, din aprilie anul acesta am lansat oficial proiectul de trecere la noua carte de identitate a cetățeanului, care va include, încă de la eliberarea ID-ului, și semnătura electronică. În următorii aproximativ doi ani, un milion de cetățeni vor primi gratuit noul eID, cu tot cu semnătură și card reader, ceea ce va duce la o creștere a ponderii populației de peste 18 ani cu identitate digitală până la aproximativ 40%”.

REALITATE SAU MIT?

Se spune adesea că, pentru a rezista într-o funcție publică, trebuie să faci compromisuri. Dar cum reușește un lider în sectorul public să rămână fidel propriilor valori, să își păstreze integritatea personală și să-și îndeplinească responsabilitatea față de comunitate, în ciuda provocărilor care vin odată cu acest rol? Ce stereotipuri are de demontat un lider în sectorul public și cum construiește imaginea instituției pe care o conduce? Mircea Eșanu spune că…

1. Compromisuri vs valorile unui lider în sectorul public
Mă consider un norocos din acest punct de vedere. Am avut și am parte de parteneri și superiori integri și, mai mult decât atât, de sprijinul total al colegilor din Guvernul Republicii Moldova și Parlamentul Republicii Moldova. Au existat momente dificile, însă, în mare parte, le-am gestionat tot ca echipă. Cu siguranță aș fi reușit mult mai puține dacă această încredere nu ar fi fost reciprocă.

2. Imaginea sectorului public: scepticism vs încredere
Încrederea publicului este extrem de greu de câștigat – un adevăr valabil pentru orice instituție publică. Iar ASP, așa cum menționam mai devreme, interacționează anual cu un public numeros: aproximativ 3 milioane de persoane. Astăzi, majoritatea cetățenilor dețin un cont pe rețelele de socializare, iar supărările și nemulțumirile sunt vărsate instantaneu acolo. La noi, ca și în România, aceste reacții negative prind cel mai bine. Din păcate, știrile bune nu se viralizează la fel de ușor.

3. Transparență vs birocrație
Am adoptat două reguli de bază în comunicarea publică. Unu: comunicarea noastră este acolo unde este consumată – inclusiv pe platformele sociale. Toate comunicatele de presă sunt adaptate special pentru aceste canale. Comunicăm frecvent despre ceea ce facem: despre serviciile simplificate, despre noile servicii digitale disponibile, dar și informații care sunt fie atractive, fie cel puțin curioase pentru publicul larg – cum ar fi, de exemplu, care au fost cele mai frecvente prenume date copiilor născuți în acest an sau topul mărcilor de mașini electrice înregistrate. Comunicăm sincer, chiar dacă mesajele nu ne avantajează neapărat, dar oferă predictibilitate solicitanților serviciilor noastre. Informăm imediat dacă ne pică serviciile sau conexiunile și cât timp vor fi indisponibile, sau dacă nu reușim să facem față fluxului de persoane, mai ales în perioadele aglomerate, când revine diaspora acasă de Crăciun sau de Paște. În aceste cazuri, explicăm ce măsuri luăm și ce recomandări avem, pentru ca oamenii să aștepte cât mai puțin la rând. Doi. Suntem atenți și sensibili la tot ceea ce apare în spațiul public, inclusiv pe platformele sociale. Răspundem și, în multe cazuri, contactăm direct persoana pentru a afla detalii. Intervenim, de cele mai multe ori, foarte operativ. Sigur, astfel de intervenții nu sunt întotdeauna plăcute sau ușor de gestionat pentru colegii mei – unele s-au soldat cu sancțiuni disciplinare, inclusiv cu destituiri din funcție. Însă aceste situații ne-au ajutat foarte mult în atingerea dezideratului nostru: creșterea vizibilă a nivelului de respect și a calității comunicării dintre operatorii noștri și beneficiarii serviciilor publice. Pe de o parte, cetățenii știu că sesizările lor ajung rapid la ASP, iar pe de altă parte, colegii mei știu că nu lăsăm să treacă nimic cu vederea. Publicul nu neapărat își dorește o revanșă sau o răzbunare, dar, pe bună dreptate, își dorește un tratament uman, decent și corect, și vrea să vadă că astfel de comportamente nu sunt perpetuate. Asta facem noi. Iar rezultatele nu au întârziat să apară. Cred că avem o creștere calitativă în ultimii doi ani a percepției publicului față de ASP. 

CITEȘTE ȘI: Alexandru Mâzgăreanu, liderul care a reașezat Nottara pe harta marilor scene ale teatrului românesc

Foto: Mircea Eșanu, director ASP Chișinău