Motociclist sau alergător de cursă lungă?
„Omul ghemuit pe motocicletă nu se poate concentra decât la secunda zborului său; se agață de o frântură de timp ruptă și de trecut, și de viitor; e smuls din continuitatea timpului; e în afara timpului; cu alte cuvinte, se află într-o stare de extaz; uită atunci de vârstă, uită de soție și de copii, iar frica dispare, căci frica își are sursa în viitor, iar cine s-a eliberat de viitor nu mai are de ce să se teamă.
Viteza este forma de extaz dăruită omului de revoluția tehnologică.
Spre deosebire de motociclist, alergătorul este prezent în trupul său tot timpul, silit să se gândească întruna la oboseala și bătăturile lui; omul care aleargă își simte greutatea, vârsta, este mai conștient ca oricând de sine și de curgerea vieții sale.
Totul se schimbă când, pentru a dobândi viteza, recurge la ajutorul unei mașini: trupul lui iese atunci din joc, iar el savurează o viteză pură, o viteză în sine, o viteză-extaz. Stranie combinație: răceala impersonală a tehnicii și beția extazului.”
Așa scrie Milan Kundera în cartea sa, Lentoarea.
Dar astăzi este mai important să fii conștient decât să fii inteligent.
VITEZA MOTOCICLISTULUI
Mihai s-a angajat ca COO într-o companie FMCG, cu scopul de a-i succeda CEO-ului, care plănuia să se retragă 24 de luni mai târziu. Entuziasmat și bucuros să-și dovedească talentul și competența, Mihai și-a suflecat mânecile și a decis că va munci mai mult decât o făcuse vreodată, hotărât să depășească limitele – atât pe sale, cât și pe ale organizației.
Pentru a fi receptiv, a studiat toate prezentările și a răspuns imediat la fiecare mail. Pentru a fi accesibil, a acceptat fiecare întâlnire și orice întrevedere. Toate acestea i-au luat timp, dar Mihai era hotărât să le dovedească tuturor că merita postul de CEO.
Mihai a realizat restructurări importante, economisind timp și bani. Managerii au mai cârcotit, iar CEO-ul nu părea prea entuziasmat, dar Mihai le-a catalogat ca fiind banala rezistență la schimbare. Pentru el conta faptul că oamenii îi respectau planul și instrucțiunile, iar rezultatele erau bune.
Apoi, ca să fie sigur că mesajele sale erau clar înțelese, Mihai își dubla fiecare solicitare printr-o explicație detaliată a intențiilor și motivațiilor sale.
Și a funcționat: subordonații au ascultat, au dat din cap și rareori s-au opus.
Trec 16 luni, iar Mihai se pregătește pentru evaluarea performanțelor sale. Este mulțumit și se întreabă cât de mare va fi bonusul pe care-l va primi și când avea să fie numit CEO. În loc de asta, însă, CEO-ul curent i-a spus că avea să rămână în funcție până când CFO-ul avea să fie pregătit pentru a-i lua locul, iar Mihai putea să demisioneze. CEO-ul a apreciat faptul că modificările implementate de Mihai au crescut performanțele organziației, dar nu a apreciat faptul că Mihai nu reușise să câștige loialitatea oamenilor și că stilul său nu se potrivea cu cultura companiei.
Așadar, Mihai a învățat pe pielea lui că eșecul este rareori cauzat de probleme strategice sau operaționale. Cel mai adesea, se datorează faptului că oamenii nu sunt conștienți de sine și nu-și gestionează bine relațiile cu ceilalți.
În graba lui, Mihai a înțeles greșit reacțiile CEO-ului și nu a fost receptiv la semnalale transmise de subordonați, care i-au văzut rdoarea ca un semn al ambiției de a fi promovat și nu al dorinței de a-și ajuta compania și echipa. Apoi, insistența lui Mihai de a-și explica solicitările cu atâta minuțiozitate le-a transmis oamenilor că nu e cazul să pună întrebări, nu trebuie să ofere feedback și n-au de ce să gândească creativ.
RITMUL ALERGĂTORULUI
Când ocupi o poziție de top într-o companie ești adeseori presat să obții repede rezultate importante, mai ales dacă trebuie să implementezi schimbări semnificative.
De ce să strici treaba cu graba? Nu ceda presiunilor celor îndrăgostiți de viteză și nu alerga după victorii rapide, pentru că pe această cale sunt multe pericole ascunse. Când la cârmă trece un lider nou, nu numai eficiența și veniturile suferă schimbări; să nu uităm de oameni, care se simt vulnerabili și nesiguri, neștiind cum vor fi afectați de ce va urma.
Oricât de sofisticat și matur ar fi noul lider, graba îl va lipsi de timpul, energia și atenția necesare pentru a înțelege cultura companiei, pentru a-și cunoaște oamenii și a construi relații solide cu aceștia. Astfel, victoriile sale rapide se vor destrăma rapid sau vor genera probleme, la fel de rapid.
Grăbește-te încet, așadar, ca să ai timp să înțelegi care sunt prioritățile oamenilor, care sunt efectele comportamentului tău, care sunt sursele de opoziție și ce ramificații au deciziile tale. Astfel, vei controla mai bine ritmul tranziției – atât pentru tine, cât și pentru companie.
CUM SĂ TE GRĂBEȘTI ÎNCET
În cartea sa, Thinking, Fast and Slow / Gândire rapidă, gândire lentă, psihologul Daniel Kahneman examinează complexitatea gândirii umane și susține că ritmul de luare a deciziilor trebuie să fie adaptat fiecărui tip de provocare în parte. În situații limită trebuie să luăm decizii rapide, bazate pe intuiție. Dar acțiunile complexe necesită o analiză atentă, iar deciziile trebuie să fie luate intenționat și asumat.
Pentru a forma coalițiile necesare, noul lider trebuie să înțeleagă că schimbările de conducere sunt destabilizatoare pentru toată lumea. Angajații nu sunt siguri cum vor fi afectați, iar echipa de conducere ce efecte va avea noul leadership asupra dinamicii organizației. Este nevoie de câteva luni pentru ca noul lider să liniștească apele și să câștige loialitatea colegilor – chiar și atunci când este promovat din interiorul organizației.
Subordonații îl vor urma pe liderul pe care se pot baza. Capacitatea sa de a lua decizii este importantă, dar mai importantă este gândirea înțeleaptă în situații complexe, care ridică provocări importante. Ca să te urmeze, oamenii au nevoie să se simtă reprezentați de tine.
Gianpiero Petriglieri, Profesor Asociat INSEAD, susține că, pentru a fi un lider legitim, trebuie „să poți spune adevărul – chiar și adevărurile dificile – într-un fel în care oamenii să nu-și piardă speranța. Să le înțelegi preocupările și aspirațiile. Să prezinți o viziune credibilă a unui viitor mai bun. Să deții abilitățile și competențele necesare nu numai pentru a vorbi despre felul în care, împreună, puteți scăpa de griji și vă puteți împlini speranțele, ci și pentru a face ca acea viziune să devină realitate.” Pentru asta trebuie să controlezi acțiunile și să încetinești ritmul.
CUM MENȚII RITMUL POTRIVIT
Controlează fluxul. Pentru că liderul nou moștenește sistemul administrativ al predecesorulu său, decalajul dintre ritmul său și stilul vechi poate încetini înaintarea către victoriile rapide. Este vital să gestionezi fluxul de informații care vine către biroul tău și către mintea ta, ca să ai timp să te gândești la ce e important. Pentru asta poți face o modificare de structură: creează o funcție de consilier sau de adjunct, care să se asigure că la tine ajung numai informațiile de care ai nevoie și că îți sunt prezentate în formatul potrivit.
Reflectează. Controlarea fluxului de informații îți va da timp pentru reflecție și pentru a înțelege mai bine subtilitățile relațiilor dintre oameni și semnificația informațiilor care vin spre tine. Este foarte important să ai câțiva consilieri de încredere – atât în organizație, cât și în afara ei – care să fie dedicați succesului tău și să dețină expertiza necesară în domeniile relevante pentru obiectivele tale. Iar dacă nu poți vorbi cu nimeni, atunci ține un jurnal și vorbește cu tine.
Repetă. Chiar și atunci când înțelegi exact ce ți s-a spus, repetă ce ai auzit. La fel, ca să te asiguri că ai fost înțeles corect, roagă-i pe colegii tăi să repete ce le-ai spus. În felul acesta vă asigurați că v-ați înțeles corect și câștigați timp ca să vă gândiți la ce aveți de discutat mai departe.
Întreabă. Din când în când pune întrebări care să invite la rezumarea celor discutate: „Ce am făcut?”, „Ce s-a petrecut aici?”, „Ce avem de învățat din asta?”. Întrebările de acest fel creează un moment de răgaz, care poate opri luarea unei decizii premature și formarea unei eventuale coaliții în jurul unei concluzii eronate. Afirmațiile solicită doar politețea ascultătorului, dar întrebările solicită acțiune, pentru că cei întrebați trebuie să se gândească la un răspuns și la scopul întrebării.
Folosește-te de momentele de liniște. Pauza de dinaintea răspunsului tău are un dublu beneficiu: ție îți dă timp să cântărești alternativele și să decizi care este cea mai bună, iar pe ceilalți îi face să se întrebe la ce te gândești, ceea ce le stimulează gândirea creativă.
Toate acestea i-ar fi fost de mare ajutor lui Mihai. Dacă nu s-ar fi grăbit atât de tare în interacțiuni și decizii, ar fi putut fi mai conștient de felul în care era perceput și ar fi putut să evalueze mai atent consecințele deciziilor pe care le-a luat. Ar fi avut oportunitatea de a privi lucrurile în perspectivă, iar judecata sa ar fi fost mai bună. Poate ar fi înțeles și că CE faci și CUM faci sunt la fel de importante.
Graba i-a stricat treaba. Dacă ar fi ales să fie un alergător de cursă lungă, în loc „să se ghemuiască pe motocicletă”, dacă ar fi ales să fie conștient de sine în loc să uite de sine, astăzi Mihai ar fi fost CEO.
Tot în Lentoarea, Milan Kundera scrie:
„Există o legătură ascunsă între lentoare și memorie, între viteză și uitare. Să luăm o situație cât se poate de banală: un om merge pe stradă. Deodată, vrea să-și amintească ceva, însă memoria nu-l ajută. În clipa aceea, reflex, încetinește pasul. În schimb, cine vrea să uite un incident penibil pe care tocmai l-a trăit grăbește involuntar pasul, vrând parcă să se îndepărteze de ceea ce, în timp, se află încă prea aproape de el.
În matematica existențială, această experiență se exprimă prin două ecuații elementare: nivelul lentoarei este direct proporțional cu intensitatea memoriei; nivelul vitezei este direct proporțional cu intensitatea uitării.”
Și apoi se întreabă:
„De ce a dispărut plăcerea zăbavei?”
Sursa: Harvard Business Review – Why new leaders should be wary of quick wins?