Nu mai trăim într-o lume normală, ci într-o lume VUCA

Am pus această întrebare la curs și cei mai mulți manageri mi-au spus că este o lume agitată, schimbătoare, imprevizibilă, „challenging” sau chiar haotică și fără sens! Și într-adevăr, cu toții avem uneori sentimentul că lumea a… înnebunit!

Și dacă v-aș zice că asta este normal, pentru că noi nu (mai) trăim într-o lume normală, noi trăim într-o lume VUCA? Cuvântul VUCA nu se vrea o adaptare a refrenului lui Ricky Martin „Living la vida loca!”, ci este un acronim pentru patru caracteristici ale lumii noastre: Volatility, Uncertainty, Complexity și Ambiguity.

Iată cum arată lumea noastră VUCA și cum ne afectează în mod direct:
• Trăim într-o lume Volatilă – totul în jurul nostru se schimbă rapid și continuu. Obiectivele valabile astăzi pot să fie foarte diferite de obiectivele valabile de mâine. Prioritățile de astăzi nu sunt și prioritățile de peste o săptămână. Proiectul X de luna trecută? Nu mai este de actualitate, situația s-a schimbat, l-am abandonat! Cei mai mulți dintre noi ne-am obișnuit deja cu ideea că lucrurile se schimbă și poate am putea accepta permanenta schimbare dacă am putea măcar să anticipăm un „pattern” sau o direcție certă a schimbării. Dar, din păcate…

• … Trăim într-o lume Incertă – adică nu putem anticipa schimbarea, știm doar că ea va veni, într-o formă sau alta. Schimbarea vine ca un val – nu știi cât de mare sau cât de mult va mătura uscatul, știi doar că orice ar fi, el vine. Ați putea spune „dar schimbarea este bună, schimbarea aduce progres!”. Da, este bună dacă noi o generăm și o conducem în direcția dorită. Dacă însă schimbarea apare incontrolabil și pare că ne târăște spre o direcție incertă, rezultatul ei va fi de asemenea, incert.

• Trăim într-o lume Complexă – activitatea noastră este influențată de o multitudine de factori: clienți, competiție, șefi, legi, tehnologie, mediu, structura organizațională, structura acționariatului, cultura organizațională etc. Dar nu doar numărul acestora ne poate crea dificultăți în anticiparea efectelor pe care le vor avea ci și interdependența lor. O mică schimbare a unui factor poate angrena schimbări
majore, în cascadă, care ne pot copleși din mai multe direcții.

• Și, în sfârșit, trăim într-o lume plină de Ambiguitate. Poate fi Ambiguitatea generată de lipsa de încredere în veridicitatea informațiilor care ne parvin sau pur și simplu ambiguitatea ca sentiment de „mers prin ceață” generat de volatilitate, incertitudine și complexitate.

Care este provocarea managerului în a face performanță într-o lume VUCA? Fiecare manager știe că a conduce înseamnă să stabilești obiective, să planifici cum să le atingi, să organizezi, să implementezi, să monitorizezi și să corectezi unde este cazul. Aceasta înseamnă însă că ai la dispoziție obiective clare, planuri pe termen mediu și lung, resurse stabile, informații complete și de încredere pe baza cărora să poți lua decizii și acționa. În lumea noastră VUCA, în care schimbarea aducătoare
de incertitudine și ambiguitate este la tot pasul, abilitățile managerului – de căpitan pe o mare agitată – sunt puse la încercare.

Abilitatea cea mai afectată este capacitatea de a lua decizii. De multe ori, în situații VUCA managerul se simte incapabil să ia o decizie pur rațională. Se simte prins într-un vârtej emoțional care îi abate atenția de la ce este relevant, care îl face să nu vadă toate opțiunile sau să le vadă distorsionat. Furia, frustrarea, nervii”, teama sau blocajul îl împiedică să fie creativ în căutarea soluțiilor și îi declanșează mecanismul de autoprotecție „fight-flight-freeze”. Practic, vârtejul emoțional adus de trăirea unei situații VUCA îl impinge pe manager într-una din următoarele trei direcții:

• Ia o decizie impulsivă, negândită, pe care ulterior, cu mintea limpede de după VUCA, o regretă. Altfel spus, managerul intră în panică. Această decizie negândită, luată în condiții de încărcătură emoțională, schimbare continuă și informații insuficiente este puțin probabil să ducă acțiunile managerului și echipei în direcția pe care o cere situația.

• Evită să ia o decizie, amână. Este una dintre cele mai frecvente comportamente în situații VUCA. „Nu facem nimic, nu putem face nimic, nu putem controla, nu ține de noi, nu ne băgăm.” Sunt afirmații care aparent sunt analize asumate dar în fapt managerul își justifică teama care îl face să fugă de problemă. Dar a nu lua o decizie este tot o decizie și este cea mai proastă pentru că, în fapt, managerul decide să nu facă nimic iar situația va decide pentru el. Echivalează cu cedarea puterii și funcției manageriale.

• Se blochează intrând în „paralysis by analysis”. Blocajul unui iepuraș prins în bătaia farurilor, care nu știe încotro să o ia – la drepta sau la stânga – ca să scape, îl face pe manager să se afunde într-o analiză aparent rațională dar care nu duce la nici un rezultat. Și pentru că în situații VUCA informațiile sunt insuficiente, ambigue sau nesigure, analiza nu îl duce la un rezultat mulțumitor și este reluată din nou și din nou.

Ca să ne dăm seama de efectul în cascadă pe care o situație VUCA îl poate genera într-o organizație, imaginați-vă ce poate întâmpla dacă managementul intră într-o incapacitate parțială sau totală de a lua decizii pe baze clar raționale și asta exact în VUCA, momentul în care este cea mai mare nevoie de acțiune rapidă și la obiect.

Companiile care se dezvoltă în această lume VUCA sunt cele care reușesc să se adapteze acestor 4 caracteristici de Volatility, Uncertainty, Complexity și Ambiguity. Tocmai de aceea, în ultimii ani, dezvoltarea unor competențe manageriale care să contracareze efectul VUCA a devenit, în ultimii ani un „must-have” pentru foarte multe organizații. Noua competență, numită generic „Toleranța la Ambiguitate”, poate fi stimulată printr-un program de dezvoltare managerială care are în spate tot un acronomin, VUCA-Prime: Vision, Understanding, Clarity și Agility.

Altfel spus, ce are de făcut un manager când se confruntă cu o situație VUCA este să contracareze efectele acesteia folosindu-se de următoarele patru puncte de sprijin și comportamente salvatoare:

• Vision (Viziunea) contrabalansează Volatilitatea. Sentimentul existenței unei direcții clare care trebuie urmărită ajută managerul să aibă o busolă în furtuna adusă de schimbările continue. Autoadresarea unor întrebări simple de tipul „încotro acum?” reinstalează sentimentul direcției:
■ În noua situaţie unde vrem să ajungem?
■ Ce este important acum?
■ Care este direcţia noastră?

• Understanding (Înțelegerea) contrabalansează Incertitudinea. Situația s-a schimbat și managerul are nevoie să se oprească și, înainte de a acționa, să înțeleagă noile condiții.
■ Stop şi analizează situaţia. Înţelege noile condiţii de joc;
■ Ce este schimbat? Cum ne afectează acest lucru?

• Clarity (Claritatea) contracarează nu doar Complexitatea ci și lipsa de informații.
■ În situații VUCA, „a face presupuneri” este un comportament util, pentru că umple golurile de informații. În acest fel, managerul poate aduce lumină în întuneric, își poate continua activitatea ieșind din blocajul lipsei de date;
■ Claritate emoțională. Abilitatea de control emoțional poate scoate managerul din vârtejul emoțional, readucându-l pe terenul solid al analizei și deciziilor raționale;

• Agility (Agilitatea) contracarează Ambiguitatea:
■ Am spus că „presupunerile” sunt bune. Da, dar presupunerile trebuie întotdeauna validate. Dacă realitatea arată că presupunerile nu fost corecte, managerul trebuie să decidă o măsură de corecție;
■ Comunică deciziile și schimbările în organizație;
■ Acţionează pas cu pas şi rapid.

Companiile care își dezvoltă manageri pregătiți să gestioneze efectele VUCA prin contra-acțiunile VUCA-Prime generează în organizații un mecanism autoreglabil de adaptare și flexibilitate creativă la orice provocare de tip VUCA pe care le-o aduce mediul exterior.

Tocmai de aceea un program de tipul „It’s a VUCA World – Skills for Managing Ambiguity” este căutat de organizațiile care au înțeles că evoluția de business se bazează, din nou, pe supraviețuirea celui mai adaptat la schimbarea de mediu.

Dragoș Paraschiv este Managing Partner Stand For Development Standfordevelopment.com).