Adrian Baicusi: Managerul – mai degraba diplomat, decat om de afaceri

Siemens acopera o arie foarte larga de domenii. In asemenea context, mitul liderului care stapaneste profesional activitatea pe care o conduce este spulberat. Deci, care e misiunea unui manager de nivelul dv. in companie?

Este foarte dificil sa stapanesti profesional domenii atat de diverse, de la sisteme medicale pana la sisteme de energie, tehnologia informatiei, comunicatii s.a.m.d. Nu ai cum sa le acoperi pe toate. Daca vorbim despre profesionalism, acesta este in zona managementului. Pentru ca, de cele mai multe ori, rolul pe care trebuie sa-l ai este cel de dirijor. Ca sa continuam analogia, ca manager, trebuie sa simti ritmul, sa-l intelegi, sa-l mentii si sa fii atent la fiecare membru al orchestrei sa nu cante fals.

Sau sa nu cante alta partitura…

In general, partitura o stabilesti inainte, o negociezi, o impui, gasesti o formula prin care fiecare sa inteleaga care e rolul sau. Dupa aceea, trebuie doar sa fii acolo si sa ai o ureche muzicala mai deosebita ca sa remarci cand apar notele false, adica acele disfunctionalitati in sistem.

Aria larga de preocupari face organismul si mai vulnerabil decat in mod normal?

In cazul unui intreg, vulnerabilitatea este mai mica. Putem suporta mult mai bine, sa zicem, o perioada in care o anumita activitate nu merge foarte bine. Daca am fi concentrati doar pe acea activitate, efectul ar fi devastator. Daca ne uitam la solisti, adica la oamenii cu care se face business-ul, ei sunt foarte sensibili la succes, la imaginea succesului. Intotdeauna am fost de parere ca ajungi sa ai o echipa foarte buna, stabila, in momentul in care membrii ei percep succesul, sunt parte a acestui succes. Oamenii functioneaza mai bine la succes. Cand ai insuccese, oamenii iti pleaca. Fiindca este in natura umana sa se duca in locuri mai stabile, mai armonioase, unde viitorul e predictibil. In general, cand nu putem sa ne prezicem viitorul devenim foarte nervosi. De aceea, cautam stabilitatea.

V-ati construit un sistem propriu de management?

Fata de alte perioade timp, fata de alte zone de afaceri, stilul meu de management variaza. In mod normal, nu pot aplica un stil de management autoritarist, dar nici nu pot avea un stil exclusiv participativ. Deci trebuie sa fiu foarte flexibil, trebuie sa stiu ce ritmuri sa imprim, cand trebuie sa iau decizii, rapide si hotarate. Dar exista si momente cand trebuie sa-i las pe ceilalti sa inteleaga ce fel de decizii trebuie sa ia. Trebuie ca ei sa vina cu propunerea si eu doar sa certific decizia lor. Acesta este stilul de manangement pe care eu il consider cel mai fezabil. Daca va duceti in Occident, managementul participativ este cel mai dezvoltat, iar cel autoritar apare doar in momentele de criza. In Romania, nu poate fi vorba de asa ceva. Mediul este inca destul de volatil, destul de greu de prezis, deci trebuie sa fii autoritar. Pe de alta parte, complexitatea este in crestere, astfel incat nu poti suplini numai prin autoritate lipsa de cunostinte. Deci trebuie sa combini participativul cu autoritarismul. Acesta este cel mai greu lucru, pentru ca se cer aptitudini de bun diplomat. La ora actuala, managerul trebuie sa fie mai degraba un diplomat decat un om de afaceri.

Siemens pastreaza reteta nemteasca, dar foloseste ingredientele locale. Cum se impaca spiritul, cultura nemteasca a muncii cu cea romaneasca?

In primul rand, Siemens are o vechime de 100 de ani in Romania. Dar din punctul de vedere al dezvoltarii afacerii, ultimii zece ani au contat foarte mult. Firma a crescut, oamenii au invatat regulile, procesele… Deci nu a fost un soc cultural. Acesta este unul dintre avantajele competitionale pe care noi le avem fata de firmele locale. Firma-mama are un set de valori care se aplica international: eficienta, inovatie, responsabilitate sociala. Sunt valori universale. Valorile traditionale sunt aduse de fiecare tara in parte. Efortul depus in Romania este mult mai mare decat cel necesar in alte tari. Sa va dau un exemplu: cred ca doar 30% dintre angajatii nostri isi iau pauza de masa la pranz. Cunoasteti probabil sintagma "a manca pe tastatura". Daca va duceti in Occident, veti vedea ca masa este sfanta. Un alt exemplu: daca va uitati in registrul de intrare in firma, veti vedea ca sunt intre 20 si 30 de oameni care vin si lucreaza sambata sau duminica, fara sa fie platiti suplimentar. O fac din placere. Duceti-va in Vest si n-o sa gasiti asa ceva. Iata niste diferente de cultura din punctul de vedere al efortului depus.

Da, dar se spune ca nu suntem eficienti pe masura timpului lucrat…

Nu e o treaba de eficienta, ci de mediu. Oportunitatile din Romania si efortul pe care trebuie sa-l depui sunt diferite de cele din Occident. Aici trebuie sa lupti pentru ca ai un deficit de cultura. In Occident, Siemens este un nume, nu trebuie sa-ti convingi clientii despre cine e Siemens si ce poate face pentru tine. Noi consumam mai mult timp ca sa ne educam clientii in legatura cu ceea ce pot castiga lucrand cu noi. La noi, si asta vine din cultura locala, totul se face ad-hoc. Sa va dau un exemplu socant pentru colegii nostri straini. Multi dintre ei vor sa se intalneasca cu clientii din Romania si solicita aceste intalniri cu o luna sau doua inainte. Ceea ce aici nu se practica: "Cum adica sa-i cer unui client de-al meu audienta cu o luna sau doua inainte?!" Noi suntem obisnuiti sa ne anuntam cu cel mult 48 de ore inainte, in cel mai bun caz. Este cel mai relevant soc cu care ne confruntam. Trebuie sa le explic ca in Romania timpul curge dupa alte ritmuri.

Definiti/descrieti atributul "antreprenorial" al angajatilor unei companii. Ce presupune el?

La ora actuala, conditiile impun un anumit tip de oameni. Avem, in general, multe categorii de oameni: ingineri foarte buni, vanzatori foarte buni, economisti buni. Problema este ca majoritatea lor trebuie sa convinga clientul ca produsul nostru e cel mai bun. Si nu pot s-o faca doar din punct de vedere tehnic, recitand parametri din manual. Ei trebuie sa vanda mai mult decat un produs sau un atom, ei trebuie sa vanda niste biti, cum se spune acum. Pentru asta, trebuie sa gaseasca noi cai, sa stie sa convinga, sa arate avantajele, sa aiba o alta cultura. Produsele din ziua de astazi sunt complet diferite de ceea ce au fost acum zece ani. Piata si schimbarile te obliga sa ti actualizezi modul de a functiona. E o adevarata batalie pe atentia publicului, pe diferentierea fata de concurenta, atribute care te obliga la antreprenoriat.

Aveti "antreprenori" in Siemens? Cum ii gasiti, motivati, pastrati?

Bineinteles ca in procesul de selectie exista o rata de risc. Dar, in general, cautam oameni cu experienta care pot sa ne demonstreze ce au facut pana acum: care au fost succesele, insuccesele, performantele. Ne straduim sa descoperim in ce fel ar putea sa se potriveasca asteptarilor noastre. Apoi, e simplu: rezultatele vorbesc!

Aveti calitati de psiholog?

Nu stiu daca am asa ceva, dar am o bogata experienta la catedra. Dupa atatia ani de predat la ASE, mi-am format propriul sistem de evaluare a oamenilor. Asta m-a ajutat sa-mi dau usor seama daca un om joaca teatru sau e autentic. E foarte simplu. Cand stai la o discutie, cum am avut eu chiar azi dimineata, e bine sa nu pui intrebarile standard, ci sa-l surprinzi pe candidat si sa-i urmaresti reactia. Timpul meu este extrem de limitat si nu-mi pot permite sa-l risipesc. Asa incat, trec direct la obiect: "Ati facut o impresie deosebita persoanei care v-a facut evaluarea. Impresionati-ma si pe mine, in aceasta dimineata de la jumatatea saptamanii, in care ploua si ma chinuie o durere de cap!" Nu le e usor, dar nu-mi pot permite sa pierd timpul.

Cum se petrece si ce presupune trecerea de la statutul de profesionist la rolul de manager?

In cazul meu a fost o trecere treptata, pe care n-am resimtit-o in mod special. La inceputul carierei mele, eram, fara falsa modestie, un analist financiar, un economist bun. Pe masura ce obligatiile pe care le dobandeam in diverse organizatii presupuneau mai multa decizie si mai mult lucru cu oamenii, partea profesionala a inceput sa scada in pondere in favoarea contactului cu oamenii. Am fost obligat sa gandesc in alti termeni. Acum, spre exemplu, nu-mi mai trebuie atata vreme ca sa analizez niste rezultate financiare. Le parcurg dintr-o privire. Majoritatea timpului meu inseamna acum discutii si intalniri cu oamenii, din care realizez unde si cand este momentul sa intervin sa le dau suportul necesar. Muzicianul, poate a fost un foarte bun violonist in trecut, dar sfarseste prin a da doar din maini…

In agenda unei zile de munca standard, in ce registru se incadreaza cele mai multe TO DO-uri?

Incep ziua de munca pe la sapte dimineata si termin pe la sase-sapte seara. In 90% din timp, stau in discutii, ceea ce presupune un efort si o concentrare deosebite. Chiar daca nu gasesc solutii pe loc, omul trebuie sa plece de la mine macar increzator, convins de suportul si increderea mea. De multe ori, plec atat de stors de la munca, incat nu mai sunt in stare nici macar sa citesc sau sa zappez telecomanda. Contactul si schimbarile de ritm sunt cele mai solicitante, ca in fotbal. Trebuie sa fii atent cum te exprimi, sa fii empatic cu ei. Daca ii expediezi repede si nu te straduiesti sa comunici cu ei, apar alte fenomene: evitarea, frustrarea, neincrederea in fortele lor. Pana la urma, ei au solutia in mana, dar au nevoie de suport.

Ati avut o evolutie constanta in cariera sau ati trait si sincope, ezitari, regrete? Numiti una dintre ele! Ce ati invatat din ea?

Tendinta mea a fost in general crescatoare. Doar o singura data, temporar, am regretat in urma unei decizii luate in pripa. A fost o alegere care nu mi-a dat sansa de a invata ceva in plus. Dimpotriva. A fost un regres din punct de vedere profesional. Ca lectie, a fost extraordinara. Am invatat ca atunci cand iei o decizie, trebuie sa folosesti trei lucruri: capul, inima si stomacul. Pentru ca fiecare iti da cate o senzatie. Capul iti spune rational ce trebuie sa faci, inima e responsabila cu sentimentele, iar stomacul iti anunta frica si celelalte emotii. Cand iei o decizie echilibrata cu toate cele trei, in 99% dintre cazuri este buna. Cred ca atunci am luat o decizie mai mult cu inima.

Se spune ca in peisajul politic zbuciumat al ultimilor ani, sansa Romaniei a fost ca economia merge, ca s-a desprins de zona politica. Daca asa stau lucrurile, care este explicatia?

Noi, romanii, din pacate, suntem foarte emotionali. Extrem de emotionali. Ne place mai mult inteligenta emotionala decat cea analitica. Fata de acum 10-15 ani, e adevarat ca politicul a inceput sa se desprinda de economic. Dar, din pacate, inca exista o influenta destul de puternica. In continuare, in conditii extreme, s-ar putea sa avem niste surprize. Romanul e in continuare prea mult un spectator al evenimentelor, si nu un participant activ. Noile generatii digitale sunt cu totul altceva. Dar ele nu au atins masa critica care sa poata schimba societatea. In urmatorii cinci ani vom incepe sa vedem schimbari. Suntem la inceputul schimbarii. Acum are loc o lupta a preluarii controlului. Tanara generatie a inceput sa bata la poarta sa incerce sa preia controlul. Asta nu e valabil doar in Romania. Uitati va ce s-a intamplat in Ungaria, in Franta. Si acolo sunt schimbari de generatii. Ati vazut ce se intampla: atunci cand noua generatie nu reuseste sa preia controlul apar violentele. Este o tendinta globala. Aceasta lupta era previzibila deoarece societatea se schimba.

Ce figura din top managementul romanesc considerati remarcabila? Simtiti nevoia vreodata sa va sfatuiti cu cineva de pe un nivel similar cu al dv., dar din alta industrie?

E foarte dificil pentru mine sa gasesc timp pentru a dezvolta astfel de legaturi, de relatii. Imi place, ma intalnesc cu oameni, discut, incerc in perioade cat mai scurte de timp sa aflu cat mai multe, sa stabilesc relatii cat mai intense. Dar, din pacate, ulterior nu mai gasesc timp si energie sa le cultiv. Modul actual de viata te obliga sa te misti foarte repede, in unghiuri drepte, daca se poate. Ca figuri deosebite nu am remarcat pe cineva anume, iar daca ma uit la topurile cu primii 100 de oameni de afaceri nu prea am ce alege.

Daca stati atat de prost cu timpul, pesemne ca nu va atrage nici inrolarea in vreo asociatie patronala sau profesionala?

Sunt inscris in cateva cluburi de oameni de afaceri pe care le frecventez. N-am un castig deosebit in afara bucuriei de a ne revedea, dar e un prilej de relaxare. Si la ceilalti am remarcat acest lucru. Lucrurile se schimba. Poate acum zece ani era altcumva, prieteniile erau mai durabile, rasturnai muntii cu amicii tai, acum mediul e mult mai fragmentat, mult mai individualizat, fiecare e pentru el… Bun, se tribalizeaza, se uneste atunci cand au un scop comun. Dar imediat dupa aceea, se desprind. E o treaba generala.

In ce domeniu va dati doctoratul la Academia Tehnica Militara?

In managementul sistemelor complexe tehnice. Eu, ca profesie de baza, sunt economist, dar in acelasi timp lucrez cu sisteme ingineresti multe. La ora actuala, incerc sa imbin aceste doua domenii si mai si invat. Sunt intr-o faza destul de avansata. Mi-am propus ca pe la jumatatea acestui an sa-mi sustin lucrarea.

Detineti o licenta in management, dar ca practician ati frecventat cel mai mult finantele. Acum, ca Director General, nu simtiti tentatia de a acorda financiarului un rol mai mare decat altor parghii manageriale?

Atata timp cat sunt in cifrele de plan, nu. Este un management "by request". Daca vezi ca ai deviatii fata de ceea ce ti-ai propus, financiar si economic, normal ca te concentrezi pe ele. Dar daca aceste lucruri merg, atunci te concentrezi pe altele. La ora actuala, alaturi de colegii mei, incercam sa construim o echipa. Concentrarea mea maxima este sa facem aceasta echipa. Focus pe oameni, pe problemele lor…

#squarebanner#

Grupul Siemens reclama disparitia unor sume de milioane de euro din conturile sale si vorbeste despre coruptie in unele dintre reprezentantele sale din lume. Are chiar intentia de a se retrage din acele locuri unde mita este strategia. Poate fi Romania unul dintre acele locuri?

Pare paradoxal, dar noi nu avem probleme in Romania. Acesta este adevarul. Am fost informati ca s-ar intampla in alte parti si atat. Oricum, Siemens este de o suta de ani aici si nu are de gand sa plece.

De vreme ce munca dv. se desfasoara exclusiv in zona tehnica, se naste intrebarea cum va satisfaceti laturile celalalte ale personalitatii: sensibilitatea, bucuria spiritului etc.?

Mai exista si weekend-urile… Depinde de cum iti traiesti viata. Ganditi-va ca fiecare avem un hardware cu mai multe drive-uri. In weekend, imi place sa-l inchid pe cel al job-ului si sa-l deschid pe celalalt. Ma concentrez pe ceea ce imi place: ma intereseaza tendintele, studiez, scriu, public. Tendinte generale, globale, de la sociale si politice pana la economice si religioase. Vreau sa aflu ce-mi rezerva viitorul. E o pasiune. Mai am si altele. Ascult foarte multa muzica, a devenit un gest reflex. De exemplu, ascult lounge. Am la ora actuala toata colectia Cafe Del Mar.

Impartiti cu cineva aceste pasiuni?

Nu. Cu sotia impart doar salariul, obligatiile, shoppingul… Facem "shopping until drop", unde nevasta mea are o capacitate de zece ori mai mare a mea. Parca ar fi de la Beretele Verzi, trebuie sa fie tot timpul in miscare.

Stiu ca iubiti cainii. Aveti unul?

Imi plac si am caini de toate marimile, trei (doi indoor si unul outdoor) si o pisica. Ma relaxeaza. Ma ocup serios de ei. Ganditi va ca ma scol dimineata special pentru ei, pe la patru-cinci, ca sa-i hranesc si sa-i plimb.

Faptul ca cele mai multe dintre pasiunile dv. sunt legate de spatiul deschis este un semn al nevoii de respiratie a unui alt fel de aer?

Calatoriile sunt cea mai buna metoda de a te relaxa. Eu ma intalnesc pe zi cu 10-20 de oameni, raspund la 40-60 de e-mailuri, ca sa nu mai pun la socoteala telefoanele. Toate astea ma storc de energie. Am nevoie de o activitate care sa ma smulga de acolo. Cel mai mult imi place sa calatoresc la Viena, la sediul firmei-mama. Am si acolo intalniri, dar nu mai sunt acele ruperi de ritm care te consuma cel mai mult.