Calin Dragan – Spune ceea ce face si face ceea ce spune

Sunteti primul roman care a ajuns director general de operatiuni CCHBC in Romania. De ce? Ce se intampla in celelalte tari?

Eu sunt fericitul castigator al unui loz important, i-as spune, si anume privilegiul de a fi managerul CCHBC Romania, primul manager roman in tara lui. Aceasta este marea realizare, particularitate. Sunt foarte mandru de lucrul acesta si de faptul ca echipa de management este majoritar romaneasca. Pana am ajuns aici, a fost o evolutie. CCHBC are deschise operatiunile in Romania de 16 ani, timp in care managementul a fost format din expatriati in marea lui majoritate. Am fost foarte norocosi pentru ca am avut parte de niste expati "sanatosi" ca manageri, cu o abordare extrem de sanatoasa fata de de business si de dezvoltarea personalului. Au crescut pe langa ei oameni carora le-au inoculat niste principii extrem de sanatoase de business din exterior. Nici in celelalte tari nu se intampla altfel. Suntem o companie multinationala si actionam in consecinta. Practic, incercam sa absorbim cunostinte si persoane cu un bagaj mare de experienta care ne pot ajuta, indiferent de nationalitate si de cultura. In timp, numarul expatriatilor s-a tot redus. Ultimul care a plecat a fost directorul general pentru Romania si Republica Moldova, Alexis Sacre, care, in toamna anului 2004, m-a sunat si mi-a spus ca este incantat sa-mi inmaneze stafeta.

Atunci cand ati preluat conducerea nu v-a speriat dimensiunea si complexitatea jobului?

Cand am aflat ca ma voi intoarce acasa ca director general, "excitement-ul", energia pe care am simtit-o au facut ca acesta sa fie ultimul lucru la care sa ma gandesc, ca sa fiu sincer. Stiam ce se intampla in Romania, trecusem prin cateva experiente si in Italia si inainte de a pleca din tara, care au contribuit la maturizarea mea ca manager. Nu m-am speriat foarte tare deoarece cunosteam sistemul, oamenii. Oricum, ceea ce am gasit in tara dupa trei ani era departe de ceea ce ma asteptam sa gasesc. Cresterea economica era evidenta, dar ea nu devenise o obisnuinta. In 2005, am gasit cu totul altceva. A avut loc un boom economic, tara lucreaza in alt ritm. S-a schimbat natura competitionala si a problemelor. S-a rafinat competitia foarte mult, competitorii lucreaza dupa principii sanatoase si toata lumea dupa aceleasi reguli, ceea ce face ca mediul de afaceri din Romania sa fie mult mai sanatos. Am fost placut surprins cand am aflat ca in 2006, 70% din PIB a fost generat de firmele private. Coca-Cola, o companie de larg consum, cu un portofoliu relativ limitat de produse, aduce 0,5% din PIB.

Ati mai semnat un record, de varsta. Vreti sa-mi vorbiti despre acesta?

Am fost cel mai tanar manager din CCHBC cand am fost numit, acum nu mai sunt. Lucrez de 15 ani aici si eram considerat "wonder kid-ul" companiei. La cei 40 de ani pe care ii am acum, am devenit "crocodil", pentru ca eu trag media de varsta a top managementului in sus.

Banuiesc ca nu ati avut de la inceput un plan de cariera, o strategie. Cand ati inceput sa lucrati la ea, pe durata celor 15 ani?

Cineva care spune ca a stiut din momentul in care s-a angajat ce vrea sa ajunga si unde, glumeste sau traieste intr-o alta realitate. Eu am inceput in 1993 sa lucrez pentru CCHBC, ca sef de depozit in Timisoara. Va spun cu sinceritate ca nici macar nu am aplicat pentru aceasta pozitie, ci pentru cea de controlor de stocuri, de numarator de navete. Dupa interviu, mi-au propus sa fiu sef de depozit. Nu prea stiam ce inseamna. O consideram o slujba temporara. Era imediat dupa revolutie, eu facusem jumatate de facultate sub comunisti, jumatate sub capitalisti si ma gandeam ca o cariera de inginer sau universitara e mai interesanta. Totul a inceput de la salariu. Cand am primit oferta lor salariala, am cazut pe spate. Distrugea orice scara de valori a familiei si educatiei mele. Tata castiga atunci vreo 40.000 de lei pe luna, dupa vreo 40 de ani de munca, iar primul meu salariu la Coca-Cola era de 92.000. Era enorm! Socul urmator l-am avut cand am fost trimis la fabrica din Oradea unde urma sa aiba loc prima mea sesiune de training. Nici nu stiam ce inseamna pentru ca eu nu vorbeam engleza. Mi s-au pus cinci bancnote de cate cinci mii de lei in mana pe care, in cinci zile, n-am putut sa le cheltui. Nu stiam sa consum la momentul respectiv.

Facultatea pe care ati urmat-o nu avea prea multe in comun cu umanismul. Cum ati invatat sa lucrati cu oamenii? Sunteti in mod natural un bun comunicator?

Luam niste decizii si ne asumam consecintele, bune sau rele. Am vrut sa fiu constructor, ca tatal meu. Dar n-am prea invatat si am reusit deosebita "performanta" de a pica la admitere. Dezastru! A fost o rusine maxima pentru familia mea, o palma pe care nimeni nu se astepta sa o primeasca. Pe cale de consecinta, tata m-a trimis la munca. Imi gasise de lucru pe un santier de constructii. Am inceput sa lucrez, dar nu era asa cum ma asteptam… frig, salopeta, caciula, ranga… Veneam acasa zdrobit de oboseala si adormeam. Nu-mi mai trebuia nimic. Am dus-o un timp asa, pana am ridicat steagul alb al pacii si am spus: "Vreau sa invat". Anul urmator, am intrat la mecanica fina. De teama ca voi ajunge inapoi pe santier, n-am picat in toata facultatea decat un singur examen. Fabrica de optica din Timisoara s-a inchis in anul in care am absolvit eu, deci nu-mi ramasesera prea multe optiuni. Am plecat in armata, m-am intors. Coca-Cola deschidea un depozit. Prima pozitie nu m-a pus intr-un job de specialist, ci intr-unul care presupunea lucrul cu oamenii din primul moment. Eu sunt unul dintre cei care au invatat meseria facand-o. Mi-au dat pe mana niste oameni care se numeau controlori de stocuri, moto-stivuitoristi, soferi, "carligari", manipulanti… Mi-a fost greu sa relationez cu ei. A trebuit sa invat, am si gresit. Poate ca exista un numar de oameni care au plecat din companie din cauza mea. Eu sper ca nu sunt multi.

Colegii dv. au devenit sensibili la comunicarea in "stilul Calin Dragan"?

Nu m-am gandit niciodata asa. S-ar putea sa nu fie neaparat bine, pentru ca business-ul trebuie sa mearga fie este, fie nu este Calin Dragan aici. Asta este masura succesului meu, faptul ca business-ul ruleaza si fara mine.

In cei 15 ani in sistemul Coca Cola ati avut un parcurs ca la carte, mereu mai sus. Probabil ca daca va intreb cum a fost posibil, o sa-mi raspundeti "prin munca", dar haideti sa trecem putin dincolo de afirmatiile oficiale si sa-mi mai dati un condiment al succesului. Cum ati reusit sa va convingeti sefii ca sunteti cel mai potrivit?

In diferite momente, alte lucruri au fost importante. Cred ca am reusit sa demonstrez ca sunt omul potrivit pentru momentul potrivit. Revenind la planul de cariera, cand am inceput sa lucrez pe un job de intrare in Coca-Cola nu ma gandeam decat la supravietuire. Ulterior, mi-am dat seama ca pot sa fac mai mult in departamentul comercial. Am avut norocul sa avem niste manageri care doreau sa dezvolte oamenii pe alte dimensiuni. La cererea mea, am fost numit in departamentul de marketing. A fost un pas lateral, pentru ca vroiam sa invat altceva. Si am invatat marketing, facand. Lucrurile acestea trebuie recunoscute si mai cu seama trebuie asumate, ca si riscurile. Eu am avut succes, dar tot atat de bine, puteam sa fiu un esec. Daca as fi esuat in marketing, oricat de bun director de vanzari as fi fost, nu si-ar mai fi adus nimeni aminte de mine. Asta este regula de baza a pietii. Probabil ca as fi luat-o de la capat intr-o alta companie. Insa am reusit sa fiu de succes si in marketing. Toate cunostintele acumulate m-au calificat sa devin un director comercial. Apoi a avut loc o cotitura. Aveam doua optiuni: sa fac general management sau sa ma specializez. Managerii au adesea de luat o astfel de decizie. Exista posibilitatea sa te dezvolti functional, si nu e nimic rau in asta, sau in general management, care inseamna altceva: oameni, cunostinte de business. Mi-am dat seama ca date fiind abilitatile mele de a lucra cu oamenii si felul de a aborda business-ul, pot sa ma gandesc la general management. Am verificat lucrul acesta cu sefii mei. M-au incurajat, dar mi-au atras atentia ca nu am cunostinte financiare. Am alcatuit impreuna un plan de dezvoltare in departamentul financiar. Era in 2001. O zi pe saptamana mergeam in departamentul financiar in fiecare functiune si lucram acolo non-stop. Mi s-au dat task-uri, inclusiv sa introduc facturi in sistem. Acesta a fost un exemplu despre cum am incercat eu sa-mi pregatesc parcursul. Am insistat sa am experienta, pentru ca ea este cea mai importanta pentru manageri. Este esential sa gusti din consecintele deciziilor luate anterior. Asta face diferenta intre un manager bun si unul in dezvoltare.

Ati ales asadar managementul general care presupune lucrul cu oamenii. Chiar va pasa de oameni?

Cand am fost director de vanzari am fost in postura sa merg la Arad, sa ma uit in ochii a 60 de oameni de varsta mea, colegii mei, si sa le spun ca studiile de fezabilitate arata ca depozitul de la Arad nu-si are rostul si ca trebuie sa-l inchid. Eram mult mai crud, mai necopt la inceput (atunci nu aveam nici 30 de ani), asa ca imi venea sa plang impreuna cu ei. Cred ca sunt zece ani de atunci. A trebuit sa fac acelasi lucru la fabrica din Bucuresti. M-am dus dimineata, la prima ora, si le-am spus oamenilor ca, datorita relocarii operatiunilor noastre la Ploiesti, vom inchide fabrica. Nu pot sa spun ca am mai facut-o lacrimand, dar nu mi-a fost usor. Sa te desparti de oameni care iti creeaza probleme nu este atat de dificil, dar atunci cand trebuie sa te desparti de oameni carora nu ai ce sa le reprosezi, e mult mai greu.

Va caracterizeaza viteza de reactie/decizie, chiar spuneti despre dv. ca sunteti "repezit". N-ati gresit niciodata?

Viteza, daca nu se bazeaza pe experienta, poate duce la greseala. O decizie luata fara sa intelegi toate aspectele problemei e o loterie. Din cauza asta lucram de atatia ani impreuna, am acumulat cunostinte de business pentru care ne adunam in jurul mesei cand luam o decizie. Dintr-o intalnire de acest fel nu trebuie sa iesim cu inca o sedinta programata. Vreau sa iesim cu o decizie. Nu intotdeauna este posibil, insa viteza mica sau lipsa de reactie este unul dintre factorii iritanti pentru mine, personal.

Aveti o atitudine permisiva fata de greseli?

Ma enerveaza, nici vorba sa le tolerez. Sunt gata sa tolerez eroarea, dar nu repetata. Sunt niste limite vizavi de erori. Se vede la un moment dat cand e greseala si cand e prostie. Toleranta vine din avantajul unui business mare, cum este Coca-Cola. Companiile mari au posibilitatea sa absoarba socuri in business, pozitive sau negative. Pe cand o decizie gresita intr-un business mic poate sa-l ruineze sau sa fie ultima.

Considerati ca actul de conducere este girat de increderea oamenilor. Explicati-mi mecanismul castigarii increderii!

Dupa parerea mea, asta este datoria fiecarui lider. Este un proverb care spune ca leadership-ul este increderea pe care ti-o acorda oamenii. Parerea mea este ca leadership-ul se contruieste in timp, se invata partial. Increderea este lucrul cel mai important. Cred ca oamenii acorda incredere pe baza integritatii demonstrate in timp, probate. Nu pe baza de umori. Avem nenumarate oportunitati, numai ca la un moment dat trebuie luate decizii. Ele se iau pe baza unei prioritizari. La fel in materie de integritate. Probabil ca in 80% din cazuri oamenii vad cand o persoana demonstreaza integritate. Celelalte 20% sunt exceptii. Cred ca rezultatele sunt un bun argument, dar integritatea si credibilitatea se demonstreaza in timp, pe principiul "spui ceea ce faci si faci ceea ce spui".

Care va sunt celelalte ancore, pe langa cea a carierei?

As spune ca orasul meu natal unde zbor in fiecare weekend – Timisoara, unde imi este familia. Incep sa ma obisnuiesc si cu Bucurestiul, m-am ancorat si aici, mi-am cumparat casa…

Cu ce se hraneste spiritul lui Calin Dragan?

Eu cred ca exista o putere deasupra noastra si ca nu toate lucrurile se invart exclusiv datorita noua. Nu trebuie sa-l suparam pe Cel de sus si trebuie sa tinem cont de asta in toate deciziile pe care le luam. E bine sa ne gandim ca exista o instanta care la un moment dat s-ar putea sa conteze si sa fim convinsi ca am luat decizia in spiritul moralitatii.

Nu va plac managerii siroposi. Pe mine cuvantul siropos ma face sa ma gandesc imediat la film. Asa ca, in materie de filme, ce preferati?

Nici filmele siropoase nu-mi plac.

Deci, nimic siropos in viata dv.?

Ba da, savarinele. E o prajitura care la mine in familie a fost intotdeauna apreciata si cultivata. Mi-l aduc aminte pe tata venind cu savarine acasa, duminica. Singurele filme la care ma uit sunt cele usoare. Nu ma duc sa vad filme grele, care ma zbuciuma si ma pun sa rezolv problemele existentiale ale altora. Din cauza aceasta folosesc vehiculul care se cheama film doar pentru a ma relaxa.

Voi folosi metafora cu care va introduceti prezentarea, cea legata de pantofi, si va voi intreba: acum sunteti in pantofii potriviti sau in ce pantofi v-ati dori sa fiti?

Acum trei ani, mi se pareau pantofii largi. Acum am ajuns cu degetele la varf. Am invatat mult de tot in anii acestia si ar trebui sa fiu total nerecunoscator sa nu spun ca managementul companiei, la nivel de grup, nu apreciaza lucrul acesta. In interiorul Coca-Cola HBC, cu toate ca am doar trei ani de management, am devenit unul dintre cei mai vechi directori generali in pozitie, iar una dintre satisfactiile majore este ca Romania a crescut semnificativ in importanta pentru grup. Suntem in top trei in multimea celor 28 de tari din grup, ceea ce spune mult despre saltul pe care l-am facut ca business. Iar lucrul acesta este apreciat in mod deosebit in grup. Implicit, o parte din recunoastere mi se acorda si mie. Eu sunt foarte satisfacut ca rezultatele business-ului nostru nu se bazeaza exclusiv pe cresterea economica si intarirea leului, ci pe actiunile si respectiv consecintele unor decizii pe care le-am luat noi ca echipa de management, executate de organizatie si validate de piata prin rezultate deosebite. Lucrul acesta ne multumeste si ne deschide perspective pentru fiecare dintre noi.