Calin TATOMIR – In Microsoft nu poti fi al doilea

2009 a debutat cu un zvon surprinzator: in luna ianuarie, Microsoft pregatea concedieri masive in randul angajatilor sai din toata lumea (15-30 de mii de persoane). Cum de a luat nastere un astfel de zvon?

Zvonul a aparut mai intii pe blogul unui angajat Microsoft si a fost preluat de Wall Street Journal. Am primit numeroase telefoane si am fost intrebat despre credibilitatea acestei vesti. Drept urmare, m-am interesat la randul meu la sediul central al Microsoft cum stau lucrurile. Raspunsul a fost ca pe 22 ianuarie la ora 12 noaptea, cand se vor fi anuntat rezultatele financiare pe trimestrul 2 (octombrie, noiembrie, decembrie) se va cunoaste si numarul exact al eventualelor disponibilizari.

Se destrama mirajul acestui El Dorado al carierei in IT, care este Microsoft?

Eu am venit la Microsoft din pozitia de manager si actionar al unei companii care mergea foarte bine. Am convingerea ca Microsoft este cel mai dorit post din IT-ul romanesc. In actualul context economic, Microsoft nu este in pozitia de a-si pune intrebarea "care e viitorul nostru". Nortel Networks, de exemplu, (n.r. cel mai mare producator nord-american de echipamente pentru telefonia mobila) tocmai a declarat faliment. La noi se pune problema profitabilitatii, a eficientei. Din punctul acesta de vedere, targeturile stabilite acum un an au fost extrem de agresive: crestere de personal, de cifra de afaceri. Dar, chiar daca te cheama Microsoft, nu poti sa te izolezi, sa te muti pe planeta Marte. Exercitiul pe care l-am facut din luna decembrie incoace a fost sa resapam imaginea si businessul din Romania in functie de situatia economica existenta. Chiar daca Microsoft va anunta disponibilizari, filiala din Romania nu se va afla cu siguranta in aceasta grupa valorica. Pentru ca noi, cei de aici, suntem bine priviti si avem o dinamica foarte mare in continuare.

Ce va place cel mai mult la jobul pe care il faceti pentru Microsoft?

Imi place foarte mult compania. Cat am fost director la Compaq, timp de 12 ani, eu am tinut relatia cu Microsoft. Astfel s-a construit mirajul universului in care mi-am dorit sa intru. Am venit la Microsoft exact in perioada crizei economice, adica in cel mai potrivit moment sa-ti demonstrezi valoarea. E un challenge personal foarte mare.

Ce are special aceasta companie, diferit de altele?

E vorba despre leadershipul acestei companii. Incepand cu brandul companiei, cu fondatorul ei, Bill Gates, continuand cu pozitia ei pe piata europeana, pe piata romaneasca si incheind cu oamenii care lucreaza pentru ea, termenul care o defineste este leadershipul. In Microsoft nu poti fi al doilea. Daca m-as fi mutat in alta companie, probabil ca nu as fi putut avea acelasi dialog la nivel de leadership. Asa ca, nu in ultimul rand, ma atrage pozitia de lider al Microsoft.

Ce nu va place din pozitia pe care o aveti?

Nu-mi place atitudinea unora dintre angajati care se comporta tot ca acum doi-trei ani, cand contextul economic era altul. Neadaptabilitatea lor ma deranjeaza. In plus, fiind la inceput de drum si la inceput de criza economica, de multe ori, flexibilitatea corporatiei e mai mica decat mi-as dori. Eu nu vreau sa ma comport "standard". As vrea ca celelalte tari sa se uite la noi ca la un model de best practice. Din pacate, corporatia nu accepta unele initiative pe care noi, cei din management team, ni le-am dori implementate aici. Un exemplu este consola de jocuri XBox produsa de Microsoft, care nu e disponibila pentru Romania, desi am vrea asta. Ni s-a spus ca nu este oportun, in actualul context, cand consumul a scazut foarte mult.

De ce pleaca tinerii din Romania? Ce cauta si nu gasesc in tara?

Acum zece ani raspunsul era foarte simplu: cauta sa castige bani. Acum, raspunsul nu mai este valabil. Pentru ca daca esti foarte bun, poti sa castigi mai mult in IT in Romania decat in alta tara. Cred ca altele sunt motivele acum. Este vorba despre lipsa de civilizatie (in magazine trebuie sa multumesti tu pentru ca ti se da restul), de cultura (inca te trezesti injurat din senin pe strada) si alte lucruri care te deranjeaza. Tinerii nu mai pleaca din cauza salariului si a castigurilor, ci din cauza tratamentului pe care il primesc pe strada.

Dumneavoastra de ce n-ati plecat?

Sunt destul de patriot. Mi-aduc aminte ca atunci cand eram mic, iar Uniunea Sovietica invadase Cehia, aveam niste statuete acasa pe care le-am spart, gandindu-ma ca sunt rusii. Probabil ca eu n-as putea trai mai mult de cateva luni in afara Romaniei, fara sa o vizitez sau fara sa ma reintorc aici. E un lucru greu de inteles, e un aspect pe care il am in mine. Am avut sansa ca imediat dupa Revolutie, prin octombrie 1990, sa fiu angajat la o corporatie americana si sa lucrez pentru vreo trei ani si jumatate la Paris. La una-doua saptamani veneam acasa.

… Nu cumva erati conditionat sa va intoarceti, odata ce acceptati jobul acela?

Jobul meu presupunea sa tin legatura cu Romania. Iar la final, eu mi-am dorit sa ma intorc. La fel s-a intamplat si in 1997, cand am lucrat pentru un an si jumatate in Germania, la sediul pe Europa al Compaq. La finalul mandatului, am revenit acasa.

Ce va tine pe loc?

Ma simt foarte bine aici, am foarte multi prieteni, multe amintiri. Acelasi patriotism ma face sa consider ca cineva trebuie sa ramana aici, sa impinga tara inainte.

Ce ar insemna extinderea companiei in 2009?

Avem peste 250 de angajati in Romania. La nivel de cifra de afaceri, anul acesta avem o dinamica de 20% fata de anul trecut. Extindere ar insemna o crestere a numarului de parteneri, fata de cei 3.000 pe care ii avem la nivel national. Probabil ca ar insemna si o crestere a numarului de angajati. Dar, in primul rand, ar presupune realizarea unor centre zonale, pentru ca in momentul de fata nu suntem prezenti in anumite puncte fierbinti din tara si ma refer la orasele mari. Nu in ultimul rand, in Romania avem un centru de competenta la nivel mondial, cu un numar de 120 de angajati, care ofera servicii clientilor Microsoft din alte tari europene (Germania, Franta, Belgia etc.). Un alt element al dezvoltarii l-ar constitui si cresterea numarului de angajati in acest centru de competenta pentru deservirea cat mai multor clienti si cresterea vizibilitatii noastre in comunitatea mondiala Microsoft.

Va ganditi la reducerea costurilor?

Oricine in perioada aceasta isi pune problema sa taie costurile. Exista foarte multe solutii pe care deja le-am implementat in house. De exemplu Unified Communication, solutie dezvoltata de Microsoft, care iti permite sa tai costurile de calatorie. In fiecare an, compania organizeaza un business review la care iau parte cei care lucreaza in sediile din Redmond, din M"unchen, din Paris s.a.m.d. Anul acesta, pe 16 ianuarie, a fost prima data cand intalnirea a avut loc in spatiul virtual. Datorita acestei solutii unificate de comunicatii am scutit biletele de avion dus-intors Bucuresti-M"unchen si cazarea pentru douazeci de persoane. Un alt exemplu ar fi sistemul nostru de lucru remote: miile de servere Microsoft sunt gestionate de mai putin de zece oameni. Incercam sa le demonstram si partenerilor nostri ca prin implementarea unor solutii IT bine gandite pot sa-si salveze banii, pot sa faca economii cuantificabile.

Ce posibilitati de eficientizare mai au managerii la indemana?

Managerii trebuie sa fie atenti la partea de business intelligence, de raportare si de cuantificare. Fiecare manager si-ar putea face niste calcule de genul: cati bani per angajat se castiga, ce costuri se pot taia in asa fel incat sa nu afecteze businessul. Cred ca managerii ar trebui sa priveasca aceasta perioada nu ca pe o criza, ci ca pe un alt set de date economice in care trebuie sa fii performant. Si sa nu isi neglijeze parteneriatele strategice. Epoca lui Don Quijote a apus de mult, nu te mai poti lupta singur cu morile de vant. Trebuie sa ai foarte multi parteneri de business impreuna cu care sa te pozitionezi intr-o piata din ce in ce mai dificila.

Cum poate castiga liderul unei companii increderea oamenilor pe care ii conduce in vremuri dificile?

Este foarte important ca managerul sa isi prezinte decizia personal, oricare ar fi ea. Daca e ceva de spus, chiar ceva neplacut si neconfortabil pentru angajati, este bine sa fie prezentat coerent, corect, nedeformat si bine argumentat. La inceputul lunii decembrie, am initiat un set de intalniri informale intre mine si angajati. Uneori avem un topic de business, alteori n-avem: ne intalnim pur si simplu, ca sa ne impartasim gandurile, sentimentele, ingrijorarile, bucuriile, tot ce simte fiecare la nivel personal. Este bine ca intr-o perioada de turbulenta, managerul sa mearga la nivelul ultimului angajat. Contactul direct dintre management si fiecare persoana este foarte important.

Cum sunt afectati angajatii in cazul in care managementul are o autoritate redusa, putin credibila, ineficienta?

Nu cunosc senzatia. In cei douazeci de ani de cariera, n-am avut necazul asta. Cat am fost la Compaq am avut parte de crestere si de o vizibilitate puternice. La fel s-a intamplat si cand am condus compania mea si, probabil, ca asa va fi sau imi doresc sa fie si la Microsoft. Daca managerul nu este coerent si nu ia decizii bune, ascunde lucrurile sau nu le transmite argumentat, nu face decat sa ii bulverseze pe oameni. Angajatilor le scade motivatia si, odata cu asta, eficienta.

Se lasa romanii condusi doar prin puterea exemplului, fara a uza de constrangeri?

Eu cred ca e o combinatie intre cele doua. Frumos ar fi sa spun ca da, toti angajatii vor sa urmeze un lider, ca vazand inspiratia acestuia, il urmeaza si ii copiaza comportamentul. E frumos, e idealist, dar lucrurile nu stau asa. De multe ori, managerii iau decizii care pot fi considerate fortate, dar lipsa de decizie e mult mai rea.

Avem noi, romanii, fata de munca, disciplina care ar face ca lucrurile sa mearga in sensul dorit de organizatie?

Probabil ca la nivel national nu avem inca o cultura a muncii bine asezata. Experienta ultimilor douazeci de ani a aratat ca nu neaparat daca muncesti ai si succes in viata. E trist ce va spun. Ar trebui ca numai daca muncesti sa ajungi sa ai tot ce iti doresti.

Daca vorbim de cultura muncii intr-o corporatie, cred ca foarte mult conteaza managementul local pentru a induce aceasta cultura a muncii. Unul dintre visurile mele este sa vad un Microsoft Romania motivat, plin de pasiune, in care fiecare angajat este mandru ca poarta un badge Microsoft. Vreau sa vad o echipa, nu un grup. Eu stiu ca uneori poti sa lucrezi pana la zece-unsprezece noaptea si sa pleci de la birou zambind. Dar pentru asta, e nevoie de o schimbare de mentalitate.

Am intalnit manageri care nu au incredere in knowledge-ul, experienta si ideile angajatilor. De aceea, preiau personal executia anumitor sarcini. Exista un revers al acestui stil de micromanagement?

Nici macar micromanagement nu poti sa-i spui. Este folosirea gresita a timpului. Atata timp cat managerul are un job description si niste taskuri foarte clare care inseamna a trasa directii si a contura o strategie, iar el coboara la nivel de executie sau micromanagement, isi pierde eficienta ca manager.

Ce si cat e optim sa delegi?

Delegi atunci cand te asiguri ca angajatul este motivat si isi cunoaste foarte bine jobul. In principiu, un manager ar trebui sa delege tot ceea ce inseamna task, executie. Ceea ce tine de inspiratie, strategie ar trebui sa ramana in zona manageriala.

Cum se masoara eficienta unui manager general?

In primul rand, ne uitam la ceea ce livreaza. El trebuie sa isi indeplineasca angajamentele fata de corporatie. Nu tine de pasiune sau de lucrul cu oamenii, dar e un element important, de netagaduit. Al doilea element are legatura cu oamenii, cu echipa lui. Conteaza foarte mult cum reuseste sa genereze energie, motivatie si sa creeze o echipa in spatele lui.

Vorbim deschis in organizatie despre competitie sau ne prefacem ca nu exista?

Am spus-o foarte des: oamenii puternici vorbesc liber despre competitorii lor. Cand ti se pune o intrebare despre competitie si lasi privirea in jos inseamna ca esti slab. Este bine sa privesti liber competitia, ca pe un account in sine, iar noi ne permitem sa o facem, pentru ca suntem un lider mondial. E bine sa cunoastem lucrurile care merg bine la competitie si sa incercam sa fim la fel de buni ca ei, sa stim care sunt lucrurile la care suntem mai buni decat competitia, adica sa vorbim liber despre ea.

Tot ce face o companie in piata este imediat imitat de catre competitori. Ce determina companiile sa adopte acest tip de comportament reactiv?

Exista trenduri la nivel mondial pe care nu le poti ignora. Odata ce o companie are un produs care raspunde unei necesitati din piata, este natural ca toti ceilalti sa il aiba si ei. Va dau un exemplu din piata hardware, unde s-a facut trecerea de la desktopuri la laptopuri si notebookuri. Ar fi foarte ciudat ca o companie de hardware sa iasa cu foarte multe modele noi de desktopuri si nici unul de calculator portabil. Ar fi contrar trendului pietei. Este si explicatia pentru care, din perspectiva clientului, foarte multe companii copiaza doar ideea uneia si scot produse similare. Insa fiecare companie isi cuantifica foarte precis diferentiatorii fata de competitie. Cand cineva scoate un produs nou in piata are un diferentiator major, pe care il poate prezenta clientilor ca atare. Iata un alt motiv pentru care companiile creeaza produse din aceeasi gama, tocmai ca sa elimine acei diferentiatori tehnologici.

La nivel de inovatie si in stilul de abordare a pietei dintr-o tara, conteaza initiativele locale luate pentru a crea acea unicitate, pentru a aduce compania in lumina reflectoarelor.

Nu avem oare noi, romanii, un spirit suficient de inventiv? De ce nu reusim sa cream si sa impunem tendinte?

Eu cred ca avem spiritul necesar, poate ca in unele cazuri ne lipseste curajul sa implementam niste idei foarte bune. In alte cazuri nu exista suficienta flexibilitate din partea corporatiilor pentru care lucram. Avem idei. Cel putin in ultimii douazecii de ani in domeniul IT, Romania a fost perceputa ca un model de best practice, ca un lider si initiator de proiecte care au fost preluate si in alte tari. Tine si de increderea pe care o are corporatia in managementul local si, nu in ultimul rand, de curajul executiei.

Romanilor li se reproseaza ca nu lucreaza cu strategii pe termen lung. Este aceasta o caracteristica a natiunii sau doar a unora dintre indivizii ei?

Din experienta mea in businessul de corporatie si in businessul antreprenorial stiu ca foarte multi manageri din zona privata au inceput un business dupa Revolutie si au castigat foarte multi bani fara sa aiba o planificare, un plan de business, o strategie si lucrurile au mers bine. Parerea mea e ca nu se va mai putea intampla la fel si de acum incolo. Epoca managerilor care nu stiu sa planifice pe termen mediu si lung va lua sfarsit cat de curand.

Cat, din timpul unei zile, ar trebui sa isi petreaca un manager planificand, stabilind obiective si alocand resurse?

Depinde si de perioada pe care o luam in calcul. In cazul meu, care ma aflu in primele trei luni in functie, partea de lucru cu oamenii, de dialoguri one to one, cu tot ceea ce tine de motivatie si spirit de echipa, e mult mai importanta. Partii de planificare, de stabilire de obiective si de alocare resurse ii revine cam 30-35%. Cand managerul are o echipa deja motivata, dornica de rezultate, eficienta, probabil ca procentul creste la 50%-60%. In plus, in aceasta perioada economica e important ca managerul sa discute si sa impartaseasca idei, ganduri cu partenerii si clientii. A venit momentul ca managementul sa iasa in piata si sa discute cu oamenii, sa discute cu presa si cu clientii companiei.

Asadar, sunteti dintre cei care cred ca CEO-ul trebuie sa isi imprumute imaginea companiei?

Lucrurile sunt reciproce. Managerul poate sa valorifice foarte mult brandul companiei pentru a-si crea propria imagine si invers. Functioneaza in ambele directii. Eu cred ca orice individ, chiar daca ar fi fost la primul lui job dupa terminarea facultatii, in calitate de manager al Microsoft Romania, ar fi beneficiat de o imagine foarte buna. E foarte usor sa fii director general la Microsoft si sa iti creasca imaginea. Acum, provocarea care imi revine este: ce fac eu ca sa maresc vizibilitatea Microsoft?!

Cat conteaza starea de spirit?

Enorm!

Dar, acum, cand circula atatea zvonuri, stirile sunt atat de alarmante, aflam ca Microsoft concediaza… Ce le spuneti oamenilor?

Am initiat un set de discutii informale cu angajatii Microsoft. Nu lunar, nici saptamanal, ci atunci cand simtim nevoia sa vorbim unii cu altii. Ma plimb prin companie, prin departamente, vorbesc cu oamenii. Nu va ascund ca in unele seri, cand suntem prea obositi, jucam ping-pong sau iesim la fotbal. Vreau sa le transmit ca a fi angajat Microsoft si a purta un badge Microsoft e un lucru bun, care iti ofera un confort spiritual, mental. Apropierea aceasta trebuie facuta corect, fara a-i incuraja pe cei neperformanti.

Ce se intampla cand managerul nu este de acord cu propunerile actionarilor?

El are datoria sa lupte impotriva acestor propuneri. Uneori are sansa sa reuseasca, alteori nu. Si cand spun alteori nu, ma refer chiar la perioada economica actuala cand flexibilitatea companiilor fata de filiale este mult mai mica decat inainte.

Va permiteti sa faceti asta?

Imi permit sa fac asta, nu inseamna ca si reusesc. Imi permit pentru ca mi s-a cerut sa actionez asa cum sunt si pentru ca de felul meu comentez foarte mult. Dar nu am intotdeauna sanse de succes.

Ce se intampla atunci cand actionarii nu sunt de acord cu deciziile managerului?

Parerea mea e ca acel manager trebuie schimbat. Nimeni nu este de neinlocuit. Exista foarte multe talente pe piata care pot fi atrase de organizatie.