Cui i-e frica de un investment banker?

In procesul de cristalizare a unei personalitati, intervin multi factori, iar daca ne referim la factorii umani, foarte multe personaje influenteaza devenirea cuiva. In cazul Ioanei Filipescu, influenta nu a venit din partea unui personaj fictiv, ci din partea mai multor oameni, personaje din viata reala. A crescut intr-o familie „cu putini copii si multi bunici”. E bucuresteanca si provine din parinti ingineri. Bunicii sai au fost doctori si avocati. Nici una dintre rudele sale nu a mai facut afaceri; in familia sa, nici nu se cuvenea sa discuti despre bani. Iata de ce aptitudinile sale de business au fost cultivate ulterior pe baza unor experiente nemijlocite.

Exista meserii care tin de un bun simt al lucrurilor si exista altele in care practica este stricta si se bazeaza pe acumularea unor cunostinte graduale. Unele sunt premizele profesionale pentru investment banking si altele sunt cele pentru medicina. In tineretea sa, n-ar fi putut alege investment bankingul in mod voluntar. Si-a inceput studiile la Politehnica din Iasi in 1987 si chiar in anii terminali ai facultatii nu existau prea multe persoane care sa aiba o idee clara despre ce ar fi putut insemna investment banking. Consultanta financiara e mai degraba un domeniu catre care a purtat-o viata. Cand a terminat Facultatea de Textile, un singur lucru stia foarte sigur: ca nu voia sa profeseze ceea ce studiase in scoala.

A lucrat pentru mai putin de un an in Ministerul Industriei. Intamplator sau nu, pentru ca vorbea mai multe limbi straine si cu acordul angajatorilor sai, a ales departamentul Organizatii internationale. Aici lucra cu viitorii sai colegi de la Banca Europeana (Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare). In aceasta conjunctura, a aparut propunerea sa se prezinte la un interviu la BERD. I se parea improbabil, ba chiar imposibil sa fie recrutata. Pe de o parte, pentru ca e o persoana „realista care nu se proiecteaza niciodata mai sus decat se afla”, pe de alta pentru ca se gandea la competitie, la toti acei candidati „mai bine pregatiti ca ea”. Dar s-a dovedit ca angajatorul cauta atunci o persoana tanara, motivata, cu mintea deschisa si dorinta de a invata, pentru ca la vremea aceea specialistii nici nu existau. Asa se face ca a fost recrutata la BERD-Bucuresti, unde a urcat toate treptele profesionale timp de aproape sapte ani, facand ceva ce n-a incetat sa faca nici astazi: „un fel de development banking”. „Mi-am schimbat putin locul la masa, dar fac acelasi lucru de cand
mi-am inceput cariera pana astazi.”

Scoala de administratie franceza

Dupa un an de administratie publica si la capatul celor sapte ani petrecuti la BERD, simtea nevoia sa schimbe ceva in viata sa profesionala. Isi incepuse cariera lucrand intr-o institutie publica si se temea ca va sfarsi prin a nu se mai putea adapta cerintelor sectorului privat. Ca va fi etichetata ca un specialist din sectorul public care nu va mai putea intelege vreodata zona de business. Intamplarea a facut ca tocmai atunci sa sustina testarea la École Nationale d'Administration (ÉNA) si sa fie acceptata. Iat-o in situatia de a decide in favoarea sau impotriva masteratului in administratie publica. Avea de ales intre multele argumente pro si contra. Pana la urma, faptul ca era vorba despre o scoala prestigioasa, foarte selectiva a contat foarte mult. Alegerea s-a dovedit a fi fericita si n-a regretat-o nici o clipa, apoi. Daca i s-ar cere s-o ia de la capat cu studiile la ÉNA, n-ar avea nici o ezitare. Este o scoala „de respiratie larga din punct de vedere intelectual” si mai degraba utila in meserii specifice administratiei publice sau diplomatiei, decat domeniului in care a activat Ioana Filipescu ulterior. Nefiind axat pe domeniul financiar, masterul i-a oferit totusi o bogatie de discipline si materii, pe care altfel nu le-ar fi putut cuprinde. Isi aminteste cu placere de anul petrecut la Paris ca de un „an sabatic” dupa cei sapte ani de munca neintrerupta. Se dusese acolo pe cont propriu, asa ca nu avea presiunea unor rezultate scolare de exceptie. Asa se face ca si-a acordat luxul de a aprofunda exact acele materii care i se pareau interesante. Puterea scolii era fabuloasa din punctul de vedere al dotarilor bazei materiale si al posibilitatilor de documentare. Suprapunand imaginea scolii peste cea a orasului, veti obtine imaginea exacta a capitalului cultural extraordinar de care s-a bucurat.

Exista obligatia parcurgerii unui stagiu de practica de doua luni intr-o prefectura sau intr-un minister din Franta, dar si oriunde in alta parte, in teritoriile franceze. Iti puteai alege sa faci stagiul, de exemplu, intr-o prefectura din Martinica. Dar, pentru ca simtea nevoia sa faca ceva mai apropiat de pregatirea pe care o avea deja, Ioana Filipescu a obtinut acordul conducerii scolii de a-si face stagiul la Commission Bancaire, un fel de departament de supraveghere al Banque de France. Lucrarea sa de practica, ca rezultat al stagiului, facea o analiza a riscului de tara intr-un bazin de tari din regiune si includea o parte referitoare la Romania, care in 1999 se afla intr-un moment destul de sumbru al tranzitiei economice.

Din perioada aceea, i-a ramas in minte o amintire inedita legata de fiul sau, care pe atunci avea numai doi ani. Aflat pentru o luna la Paris sa-si vada mama, acesta a ramas incuiat singur, pe dinauntru, in locuinta de la ultimul etaj al imobilului in care locuiau, o casa veche de 600 de ani, in care usile cantareau, foarte probabil, cateva sute de kilograme. Si cum in nici un caz usa masiva nu s-ar fi putut sparge, scaparea a venit de la geamurile care erau deschise si pe unde au putut intra pompierii chemati de urgenta.

Astazi

Ioana Filipescu ar putea sa vorbeasca despre foarte multe tranzactii pe care le-a asistat, „fiecare speciala in felul ei”.

Pe mine ma impresionase vanzarea pachetului majoritar de actiuni al LaborMed Pharma catre fondul de investitii Advent International in februarie 2008, care a avut un rezultat foarte vizibil in piata si care a fost o tranzactie de tip buy-in fara precedent in Europa Centrala si de Est. Dar am aflat ca pentru ea si pentru echipa cu care lucreaza a fost o mare onoare sa consilieze Groupama in doua dintre achizitiile sale in Romania.
„Satisfactia profesionala”, marturiseste Filipescu, „vine dintr-un cumul de factori”. Groupama este un jucator foarte mare al pietei de asigurari franceze, si faptul ca au fost desemnati sa lucreze pentru el a fost o mare realizare. Tatonarile au inceput in ianuarie 2005 si s-au finalizat prin preluarea Asiban pentru 350 milioane de euro, fiind si cea mai mare tranzactie de pe piata asigurarilor din Romania.

Referitor la masurile economice luate de guvernanti in perioada de criza economica, Ioana Filipescu spune ca are sentimentul unei improvizatii perpetue, ca nu exista nici un plan si nici o strategie coerenta. „Sunt ca niste experimente abandonate cu prea mare viteza. Ideile par ca vin de undeva si sunt abandonate pentru altele, la fel de putin pertinente. Nu exista analiza, nu exista strategie.” Admite, totusi, ca unele momente grave au fost depasite. Filipescu gaseste de neinteles faptul ca Registrul Comertului a fost blocat timp de un an si ca nimeni nu a luat nici o masura referitor la asta. „Nu se mai putea inregistra nici o companie, nici o crestere de capital, nici o tranzactie. Pe climatul unei lipse de lichiditati acute a fost extrem de grav”.

Traversam o perioada in care companiile sunt blocate din cauza lipsei de lichiditati, iar guvernantii nu se gandesc serios la posibilitatea reesalonarii datoriilor. Firmelor li se cere sa plateasca TVA-ul, care apoi nu li se mai returneaza. Li se cere sa plateasca taxele, imediat ce sunt exigibile. Administratiile someaza firmele sa plateasca, in schimb nu le rezolva nici o problema. „In interactiunea cu autoritatile, ramai la fel de naucit si ca persoana fizica si ca persoana juridica.” Or, Filipescu spune ca nu poti negocia dintr-o postura de forta. „Trebuie sa te asezi in pozitia celuilalt. Daca nu faci asta, nu poti sa facilitezi nimic si nimic nu se mai intampla”.

Criza n-o intimideaza in nici un fel. Drept dovada, recent a facut prima investitie de anvergura cu capitalul familiei sale, deschizand o clinica de servicii medicale. „Intr-o perioada de criza, domeniul medical ramane stabil ca cerere si destul de putin adresat”, ma lamureste ea. In masura in care acorzi atentie si pricepere dezvoltarii acestui business, el va trebui sa creasca.

M & A (fuziuni si achizitii)

Piata de fuziuni si achizitii a suferit o contractie de 70% fata de anul 2008. Filipescu nu priveste cu pesimism faptul ca piata a scazut, pentru ca si competitia a scazut. De fapt, numarul de tranzactii pe care le urmareste compania sa este foarte mic. Daca ne-am fi aflat intr-o conjunctura in care criza economica ar fi fost strict locala, probabil ca piata ar fi mers mai bine. Abia asa criza ar fi dat nastere unor oportunitati pe care alti jucatori din alte piete le-ar fi sesizat si le-ar fi fructificat. Or, noi suntem intr-o criza locala, pe fundalul unei crize globale. In general e rau, dar la noi e si mai rau. Sunt aproape inexistenti cei care au lichiditati, iar investitorii strategici au probleme. Cei care au deja investitii ar putea avea deja probleme in anumite puncte din zona, fie in tarile Baltice, fie in Ucraina, Bulgaria, fie in Romania. Cei care au o expunere in aceste tari incearca sa inteleaga care este dimensiunea crizei, cum se pot replia. Nimeni nu risca acum o supraexpunere pe aceleasi piete. Jucatorii globali care nu se aflau inca aici au fost rezervati. Poate ca anticipau ca totul va merge din rau in mai rau si atunci au preferat sa nu se aventureze, tocmai pentru a nu plati un pret mare. Fondurile de investitii erau asteptate sa faca achizitii si nu le-au putut face. Aceasta pentru ca toate fondurile care opereaza in zona sunt asa numitele growth funds, cele care au avut capital pentru businessurile in crestere. Managerii de fond nu investesc cum ii taie capul, ci cum le dicteaza mandatul primit de la investitor. In 99% dintre cazuri, mandatul este de crestere. Or, situatiile de crestere nu prea mai exista. Fondurile de investitii au mai facut intr-adevar tranzactii, dar in domenii izolate, in care a existat crestere. Ioana Filipescu imi semnaleaza aici semnarea achizitiei pachetului majoritar la CMU de catre Advent International si pe cea de la sfarstiul anului trecut, intre MedLife si Société Générale. „In domenii izolate ca acesta s-a inregistrat crestere, insuficient insa ca sa tina o piata”, comenteaza ea.

Ioana Filipescu sustine ca e nevoie de o schimbare a fundamentelor pietei pe segmentul de Mergers&Acquisitions. Nu vede sa ajungem prea curand la nivelul la care ne-a prins criza. Si nici nu crede ca ar fi bine. Acum ne aflam la polul opus, unde increderea a disparut intre actorii pietei. Odata cu increderea, a disparut si capitalul: „Costul creditului este o functie direct proportionala cu increderea.” E nevoie sa se restabileasca increderea intre jucatorii din piata, dar ea nu face nici un pas in acest sens.
Intr-o situatie de dezamagire traita in viata de zi cu zi, este mult mai simplu sa acorzi credit moral unei persoane decat este in business sa acorzi credit cuantificabil financiar. Cu alte cuvinte, capitalul omenesc de incredere poate fi reprezentat ca fiind nesfarsit in timp ce capitalurile financiare sunt finite.

L`enfance de l`entrepreneuriat

Lectia pe care a invatat-o de la debutul crizei economice a fost ca, in primul rand, antreprenorii trebuie sa se fereasca de rau, atunci cand le este bine. Ca starea de bine economic nu este nesfarsita, ca exista cicluri economice si o sensibilitate a fiecarei afaceri la variatia anumitor parametri, la care oamenii de business e bine sa ia aminte. E de dorit ca antreprenorii sa isi puna probleme cata vreme au la dispozitie solutii alternative. E mult mai greu cand incepe sa fie rau si te confrunti cu probleme cu care nu te-ai confruntat niciodata.

Faptul ca romanii nu lucreaza cu strategii pe termen lung tine mai degraba de mostenirea pe care am primit-o. Venim dintr-un trecut in care investitiile straine se sistasera, tehnologiile erau depasite moral, iar Romania era intr-un bloc inchis. In majoritatea sectoarelor, partea de cercetare-dezvoltare era printre cele mai slab reprezentate. De fapt, nu mai aveam cercetare, nici investitii si de la aceasta stare de lucruri am pornit la drum. Suntem o democratie foarte tanara, cu un sistem economic si un mediu de afaceri foarte tanar. Suntem in pionieratul antreprenoriatului, la prima generatie, formata din oameni foarte tineri. Este greu sa ai asteptarile specifice unei stari de consolidare, unei maturitati a clasei de business. Pasii care s-au parcurs in Romania sunt uriasi si nu e de mirare ca orizontul de timp in care gandesc unii dintre antreprenorii romani este mai scurt decat orizontul in care isi gandesc afacerile niste strategi.

Vorbind despre ingredientele necesare unui sector de afaceri prosper, Ioana Filipescu spune ca, in viitor, un intreprinzator va trebui sa se diferentieze si sa aduca valoare adaugata. Pentru aceasta, are nevoie de creativitate, capitol la care, probabil, ca stam cel mai prost.

Creativitatea, in opinia sa, depinde in mare masura si de ceea ce ai vazut, de conditiile la care ai fost expus. E bine sa intelegi ce exista pentru a-ti aduce o contributie la ceea ce nu exista, spune ea. „Creativitate si cercetare”, iata cuvintele-cheie ale viitorului, pentru ca altfel, produsele pe care le facem raman la o valoare adaugata foarte mica.

Motivatia

Exista oameni care nu au nevoie de nici o constrangere si functioneaza perfect, asa cum exista oameni mai usor de motivat negativ decat pozitiv. Nu crede ca motivarea este o functie externa. De asemenea, nu crede ca exista o relatie de proportionalitate directa, o functie liniara intre motivare si recompensare. Motivarea vine din interior. Dupa toate aparentele, romanii se lasa mai degraba motivati negativ si inclina sa creada ca lucrurile chiar stau asa. Ca sa existe motivare pozitiva, omul trebuie sa si-o poata reprezenta. Teoretic, romanul ar trebui sa fie suficient de educat, din familie si din scoala. Dar cuiva care n-a vazut niciodata curatenie pe strada ii va fi foarte greu sa isi reprezinte singur aceasta imagine, asa incat sa nu mai arunce hartiile pe jos. Strict pe acest domeniu ingust, amenzile poate ar functiona mai bine.

Din tot ce face, cel mai mult o motiveaza lucrul efectiv pentru client, pe tranzactie, dar sfarseste, inevitabil, prin a face un amalgam de alte activitati. Componenta administrativa a functiei de management ii rapeste mult din timp. Specificul activitatii de investment banker este de front office. Cu alte cuvinte, cea mai mare parte din activitatea sa si a echipei sale se petrece intr-o interactiune nemijlocita cu clientii. Nu s-a desprins de partea executiva si nici nu si-ar dori sa se intample asa. Nu pe motiv ca nu s-ar simti in stare sa delege, ci pentru ca i s-ar parea plictisitor. Se foloseste de prilej, pentru a-mi spune ca experienta nu poate fi inlocuita cu nimic altceva, in nici un domeniu si in nici o meserie. I se pare inacceptabil ca avem in DNA-uri oameni cu o medie de varsta sub 33 de ani. I s-ar parea inacceptabil ca intr-un spital, rezidentii sa se creada mai grozavi ca medicii primari. Exista domenii in care tineretea nu este singurul atu. Poate fi un atu, dar in sprijinul puterii de munca si de invatare. Dar ar fi nefiresc sa crezi ca acestea pot inlocui experienta.

Moi et les autres

Stilul de leadership este dobandit empiric si, in general, nu poate fi foarte diferit de ansamblul personalitatii. Nimeni nu-si poate propune sa fie intr-un fel la birou, complet diferit decat se comporta in mod natural, acasa. Si daca cineva si-ar propune asta, i-ar reusi pentru o perioada scurta de timp. Pe termen lung, cu siguranta ar obosi, pentru ca nu putem sa ne traim viata ca pe un rol: „Nu poti sa joci intr-o piesa permanent.” Asa ca, in opinia sa, in exercitarea atributelor de leadership, liderul se apropie foarte mult de cel care este cu adevarat.

Fara a plasa asteptari nerealiste asupra lor, in relatie cu ceilalti, Ioana Filipescu pleaca de la prezumtia de buna-credinta. N-a trait dezamagiri dramatice, dar ele au existat. Daca primeste o explicatie rezonabila sau daca cineva isi exprima regretul, isi restabileste usor increderea in acea persoana. Cea mai buna validare a relatiilor pe care le stabileste cu colegii sai este ca Florin Visa, unul dintre cei cu care a lucrat alaturi la KPMG, i-a telefonat recent si i-a zis: „As vrea sa lucram din nou impreuna, in orice formula te-ar aranja”.

Daca e sa se teama de ceva, se teme ca nu cumva experientele mai putin fericite acumulate de ea de-a lungul timpului sa o faca atat de cinica incat sa ii demoralizeze pe oamenii mai tineri din jurul sau. „Ei pot interpreta anumite frustrari ale mele ca pe niste nenorociri. Trebuie sa fiu atenta sa nu ii pun pe cei mai tineri in situatia de a-si face, prin influenta, niste proiectii ale realitatii mai catastrofale decat ar fi cazul”.

Bancher pe tocuri

Calitatea necesara unui sef de fond de investitii, barbat sau femeie, este flexibilitatea, capacitatea de a nu aplica „sabloane”. Nici macar propriile sabloane. A fi femeie intr-un domeniu dominat de barbati nu este nici un avantaj, dar nici un dezavantaj major. Filipescu se simte confortabil cu alegerea sa. Lucreaza intr-o meserie despre care oamenii spun ca este un domeniu mai arid si mai barbatesc decat este de fapt. Ea stie insa ca, desi nu sunt percepute ca atare, sunt meserii mult mai dure in care activeaza femei. „Este perfect acceptabil, in ochii publicului, ca o femeie sa fie anestezist. O meserie de anduranta mult mai mare, ingrozitor de grea.” Are prietene-anestezist sau aflate la conducerea unor sectii de terapie intensiva, prietene-avocat, altele care lucreaza in media. Toate sunt meserii extrem de solicitante. E adevarat ca un bancher de investitii lucreaza pana noaptea tarziu, dedicat total, si ca in unele cazuri i se cere sa se concentreze spre 100% din timpul tau pe proiect. E adevarat ca face sacrificii in plan personal, ca are anumite restrictii privind timpul pe care il petrece acasa… Ioanei Filipescu i s-a intamplat sa nu ajunga acasa nici in 70 de ore. Sau sa petreaca 14 ore intr-o teleconferinta. Apropo, acest lucru se intampla in cazul celei mai mici dintre tranzactiile pe care le-a asistat vreodata. Uneori, nu tranzactiile mari necesita eforturile cele mai mari…

„Intr-o lume in care grotescul a devenit reper de mondenitate, Ioana a impus deja un model cu adevarat nonconformist: eleganta si nobletea in afaceri si in viata, discursul tonic si exuberant, generozitatea discreta si o prezenta constanta in viata prietenilor”. – Magda Manea, prietena de familie

„Imi place Ioana pentru limpezimea gandului, elocventa povestii si eleganta gesturilor. Ea si felul ei de a fi sunt cuceritoare. Imi mai place pentru tonele de carti pe care le citeste, pentru energia si dragul cu care are grija de suflete, pentru cum povesteste. Imi place Ioana pentru ca isi tine valorile la vedere – oameni dragi, opinii, idei. […] O invidiez pentru ca in fiecare seara isi suna bunica de noapte buna”. – Alexandra Olaru, consultant privat.

Ioana FILIPESCU

41 de ani
Casatorita, un copil

Educatie:
1987 – 1992, Universitatea Politehnica Iasi, Sectia Tehnologie Textila;
1995 – 1998, MBA, Institutul National de Dezvoltare Economica, Conservatorul National de Arte si Meserii, ASE Bucuresti;
1998 – 1999, Master in Administratie Publica, ENA – „Scoala Nationala de Administratie” Paris, Ciclul international, Promotia Concorde.

Specializari:

2003-2004, Fuziuni si achizitii – Stokes & Shaw Associates, Londra;
Negocieri si evaluare in fuziuni si achizitii, Brussels
2002, Global Corporate Finance – Stokes & Shaw Associates, Brussels;
Evaluare avansata si tehnici de M&A;
2001, Corporate Recovery (IBR), Varsovia;
2001, Training de Management Praga;
1999, Banque de France – Secrétariat Général de la Commission Bancaire – Stagiu in cadrul programului ENA – Estimarea riscului de tara pentru tarile din CEE Paris;
1994 – 1998, Euromoney, MaST, LBS – sesiuni scurte de training pe modelare de flux de numerar, Managementul Riscului, Finantare de Proiecte, Analiza de Credite etc.

Activitate profesionala:

Dec 2004 -pana in prezent, Raiffeisen Investment AG – Managing Director al subsidiarei din Romania (Raiffeisen Investment Romania);
2000 – 2004, KPMG Romania – ultima pozitie detinuta – Director Corporate Finance;
1999- 2000, GFG ••– Consilier al Presedintelui;
1993 – 1998, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare – ultima pozitie detinuta Bancher Asociat – responsabil pentru echipele din Romania, Ucraina, Croatia, Moldova si Bosnia;
1992 – 1993, Ministerul Industriei – Consilier al Diviziei Organizatiilor Internationale.

Altele:

Membru in Asociatii profesionale /Initiative private;
AFERENA – Asociatia absolventilor ENA;
ANEVAR – Asociatia evaluatorilor profesionisti;
Guvernul Privat – initiativa a Grupului Realitatea – Catavencu.