Francois Fourmont – Savoir-faire in varianta romaneasca

Am aflat ca in tinerete ati practicat boxul. Cati ani aveati atunci? Care sunt lucrurile pe care le-ati invatat din box si pe care le puteti folosi si in business?

Am facut box timp de patru ani, intre 20 si 24 de ani. Am fost chiar campion national universitar de amatori, la o categorie super-usoara, 63 de kg. Din box, am invatat ca intotdeauna iti poti depasi propriile limite si ca o lupta nu e niciodata pierduta, pana in ultima secunda, si ca de fapt, lupta se pierde sau se castiga in minte. Important este sa-ti doresti pana la capat sa castigi. Imi foloseste lectia boxului pentru ca am invatat ca atunci cand vrei ceva trebuie sa mergi pana la capat, sa nu abandonezi niciodata, oricare ar fi dificultatile.

Lucrati de 33 de ani in compania Renault. Ati reusit sa va identificati cu brandul, cu imaginea companiei? Nu v-ati gandit niciodata sa schimbati industria?

Iti place sa lucrezi intr-o companie atata timp cat ea iti ofera oportunitatile care corespund aspiratiilor tale. Am avut noroc pentru ca in mod regulat grupul Renault mi-a propus activitati interesante. Erau initiativele mele, dar grupul mi-a dat intotdeauna misiunea pe care o vizam. Am lucrat 13 ani in departamentul de resurse umane, apoi, cand imi doream o schimbare de profil, mi s-a oferit sansa de a lucra in departamentul de productie. Cand ajungi aici, de obicei, iti doresti sa ajungi directorul fabricii, ceea ce mi s-a si intamplat. Apoi, am vrut sa ajung manager de companie si Renault mi-a venit din nou in intampinare numindu-ma intai director general la "Auto Chassis International" si apoi la Dacia. Ma simt bine in aceasta companie, in primul rand pentru ca are incredere in oameni, apoi pentru ca ofera oportunitati de cariera extrem de importante si in al treilea rand pentru ca poti dispune de o libertate de opinie destul de mare.

De ce ati acceptat postul din Romania? Era o pozitie mai inalta, era o chestiune de bani, curiozitatea sau doar adrenalina?

Mai curand, adrenalina… Serios vorbind, am acceptat postul in 2002. La sfarsitul acelui an nu erau prea multi aceia care sa creada in reusita proiectului Logan. Pe de-alta parte, cunosteam Romania, veneam la doua-trei luni aici datorita operatiunilor "ACI". Era un post care ma interesa in masura in care reusita nu era deloc o certitudine, iar mie imi plac provocarile. Dacia si lansarea Loganului mi s-au parut incitante.

Sotia dv a avut ultimul cuvant in procesul de a accepta postul de director general la Dacia. A venit si ea cu dv. in Romania? Mai picteaza, mai canta sau si-a abandonat pasiunile la distanta de casa?

Da, suntem impreuna aici. Locuim in Bucuresti. Ea continua sa picteze si sa cante asa cum facea si in Franta, nu s-a schimbat nimic. Ii place deschiderea oamenilor. Romanii sunt usor de abordat, prietenosi si apoi, exista o adevarata cultura artistica, ceea ce o ajuta sa-si continue activitatile preferate.

Care dintre cei trei copii ai dv. v-au mostenit inclinatiile sau preocuparile?

Copiii nostri au luat ce au gasit mai bun la noi, ei sunt foarte independenti, stiu ce vor de la viata, incearca sa se realizeze si au in acelasi timp o deschidere semnificativa catre cultura. Unul dintre baieti traieste in Spania, este jurnalist la El Pais, iar fiica mea este in SUA, deci sunt cetateni globali. Familia noastra este raspandita in toata lumea.

Sunteti primul director general dintre cei pe care ii intalnesc si care vine din HR. Nu se prea obisnuieste sa devii CEO dupa ce ai lucrat in resurse umane. Cum va explicati aceasta? Care au fost abilitatile care v-au recomandat pentru top management?

Cand se analizeaza pozitia de director general se are in vedere capacitatea de a diagnostica unde se afla compania, sub toate aspectele, cu punctele sale tari si cu slabiciunile sale. Al doilea lucru care i se cere unui director este sa aiba o viziune foarte clara despre unde trebuie sa ajunga afacerea. Iar a treia cerinta este sa stie sa defineasca limpede cum isi va atinge compania obiectivele si sa le faca bine cunoscute oamenilor. Deci, functiunea de HR este o foarte buna pregatire pentru rolul de director. Factorul de diferentiere este capacitatea de a face compania sa se miste. Iar cei in stare de asta sunt chiar oamenii. Asadar, ceea ce conteaza este sa-i pui in miscare. Pentru asta trebuie sa le dai un obiectiv clar pe care sa-l traduci in directii de actiune clare. In plus, trebuie sa permiti fiecaruia dintre ei sa descopere cum poate contribui la mersul general al businessului. Apoi, in fiecare companie mare exista specialisti (HR, finantisti, tehnicieni) capabili sa controleze si sa avertizeze daca apar abateri de la drum. Nu trebuie ca directorul general, nici macar cel de la Dacia, sa fie specialistul. El trebuie sa fie specialist in management sau un specialist in specialisti… Si foarte important este sa-i cunoasca bine pe oameni si sa-i evalueze corect.

Ati gestionat si rezolvat o multime de greve si conflicte de munca in perioada cat ati lucrat in Franta. Va foloseste acea experienta in situatia actuala?

Gestionarea conflictelor inseamna gestionarea intereselor contradictorii. Trebuie gasita o modalitate de a trai impreuna, lucrul care uneste. Asta presupune sa ai in acelasi timp aptitudini de psiholog ca sa poti dezvolta relatii individuale cu fiecare om, dar si capacitatea de a intelege un fenomen colectiv pentru ca fenomenele revendicative, conflictuale sunt declansate si de indivizi, dar si de grupuri sociale. Un grup social nu este suma indivizilor. Cand ai de-a face cu un grup social trebuie sa descoperi ce il motiveaza, de ce ii este frica, de ce anume este atasat. Apoi, aceste lucruri sunt "mediatizate" de catre indivizi. Ai de-a face cu un grup, dar de discutat, discuti cu un om care are propria strategie. Trebuie sa fii intotdeauna atent ca ceea ce comunici cu interlocutorii sa corespunda cu asteptarile grupului social si sa fie inteles corect. Lucrul acesta nu este intotdeauna evident si implicit.

De la preluarea de catre Renault a uzinelor Dacia, in 1999, sunteti al treilea director general. Dar numai pe parcursul mandatului dv. compania a reusit sa obtina profit, in 2005. Care au fost deciziile pe care le-ati semnat si care au schimbat in mod semnificativ cursul lucrurilor spre pozitiv?

Vorbim despre o industrie in care intre momentul cand iei o decizie si cel in care obtii rezultate trece ceva timp. O sa va dau un exemplu: cand un sef al unei companii de aviatie decide sa lanseze un nou model de avion, stie ca abia succesorul sau il va vedea zburand, pentru ca sunt necesari cel putin zece ani. Si noi lucram intr-o industrie in care rezultatele din 2005 au fost generate de deciziile anterioare ale managementului. Ele au fost puternic influentate de demararea fabricatiei Loganului, iar decizia semnificativa fusese luata anterior prezentei mele aici. Apoi, s-a pus problema ca pentru calitatea productiei este nevoie de furnizori buni, un proces de productie performant si metode bune de lucru. Devenea indispensabila si o retea comerciala pe masura, pentru vanzare si servicii post-vanzare. Toate acestea erau incepute deja la venirea mea. Singura particularitate era aceea ca eu aveam un deadline: productia Loganului trebuia sa demareze in 2004, iar uzina Dacia trebuia sa obtina profit incepand cu 2005. Deci, marile decizii erau deja luate, misiunea mea era sa le fac operationale si sa obtin rezultate.

La ora la care vorbim, care este prezenta managerilor francezi (in procente) in top managementul companiei? Si care este tendinta?

In activitatea Dacia sunt 30 de francezi la 14.000 de angajati. Tendinta este de a scadea numarul expatilor si asta se intampla treptat. Imi amintesc ca la inceputul lui 2004 erau 75 de francezi aici. Numarul specialistilor francezi depinde de specificul activitatilor demarate. Ceea ce aduce grupul este "savoir-faire", knowledge-ul care nu exista aici si o structura de relatii interne. Francezii de aici ocupa functii care necesita un grad ridicat de tehnicitate, cum este productia cutiilor de viteza. Acum, Dacia are o vechime de noua ani in grup. In fiecare zi, specialisti romani iau avionul cu destinatia Franta. Se duc acolo sa lucreze si se intorc. Nationalitatea a devenit un accesoriu.

De ce grupul caruia ii apartineti nu face automobile Renault in Romania, ci merge pe largirea familiei Dacia?

Pentru un motiv foarte simplu, si anume acela ca de-abia se face fata comenzilor pentru masinile din gama Dacia. Nu stiu cum am putea face in plus si Renault-uri… Decizia initiala de preluare a uzinelor i-a apartinut lui Louis Schweitzer, fostul presedinte al grupului Renault, care si-a propus sa realizeze o masina de 5.000 de euro. Pentru asta trebuia conceput un model adecvat, trebuia gasita o uzina capabila sa realizeze acest obiectiv economic la un pret mult mai mic decat daca Loganul s-ar fi fabricat in Occident. Al treilea motiv de a lansa o astfel de masina a fost acela de a se adresa mai ales tarilor unde oamenii isi doresc un automobil nou, desi au mijloace financiare reduse. Toate acestea au condus la decizia de a face Loganul aici. In afara conceptiei, care i-a apartinut lui Renault, Romania a adus in ecuatie doua avantaje: uzina si furnizorii, pe de-o parte, si o piata potentiala, pe de alta parte.

Care sunt principiile dv. de management?

Primul este acela ca managerul trebuie sa-i permita fiecaruia, in functie de responsabilitatile pe care le are, sa descopere ca este mai bun decat credea. Trebuie sa-i puna pe oameni in situatia de a merge putin mai departe decat credeau ca sunt capabili. Al doilea este acela de a da obiective clare angajatilor. Al treilea este sa-i puna doar in situatii in care pot reusi. Sunt impotriva sistemului care aduce oamenii in situatia de a fi foarte stresati si nesiguri ca vor reusi. Prea mult stres te face sa te ocupi exclusiv de gestionarea lui si nu de obiectivele care l-au produs. Ultimul principiu inseamna sa faci in asa fel incat fiecare sa fie capabil sa decida la nivelul sau, ceea ce in Romania este un exercitiu delicat, si sa-i convingi sa lucreze transversal si intr-o maniera interprofesionala. Fiecare profesionist dintr-o companie are tendinta de a-si optimiza randamentul, dar asta nu presupune si optimizarea intregului proces. Din punct de vedere cultural, acest aspect este critic inca in Romania. Sunteti obisnuiti sa lucrati vertical, mai mult decat orizontal sau transversal.

Exista in Franta o scoala de management in sensul de curent, capabil sa furnizeze modele, trenduri? Numiti, va rog, cativa "guru" francezi ai managementului!

Nu stiu sa existe "guru" francezi in management, dar privesc problema cu multa circumspectie. Notiunea de "guru" te duce cu gandul la oameni care scriu despre bunele practici in management. Multi dintre ei nu au condus niciodata o afacere sau o companie, iar daca totusi au facut-o, nu a fost neaparat un succes. Concluzia pe care o trag este aceea ca managementul inseamna cateva principii, dar mai ales "savoir-faire", adica experienta directa. Sa ai principii este bine, dar asta nu inseamna ca stii sa faci lucruri. "Guru" pentru mine inseamna cineva care a reusit, nu cel care stie cum se face. Eu nu am modele.

Dar aveti nevoie de modele?

Cand ai varsta mea nu mai ai nevoie de modele. Managementul este in primul rand, o suma de principii care coincid cu valorile tale fundamentale. In al doilea rand, este practica, executie, fapte. Cu totii am invatat la scoala care sunt principiile de management, dar nu toti reusim sa le aplicam. Cand am venit la Dacia, in Romania, primul lucru pe care mi l-am propus a fost sa fiu deschis la ceea ce exista si sa plec de la realitati. M-am intrebat cum sa fac sa ajung la obiectivul care mi-a fost trasat cu oamenii pe care ii am. N-am aplicat nici o reteta prestabilita. Asta nu merge sau merge doar cateodata..

Cand vi se spune "francez", aveti grija sa subliniati ca sunteti "breton". De ce? Ce ii diferentiaza pe bretoni de ceilalti francezi?

Caracteristica bretonilor este ca sunt extrem de perseverenti. Este o calitate de care am mare nevoie aici si acum.

Care sunt problemele cele mai mari pe care le aveti aici, in Romania? Oamenii, legislatia, autoritatile, drumurile?

Prima problema pe care o avem este foarte simpla: trebuie sa reusim sa crestem productia pentru a raspunde cererii tot mai mari. Suntem vesnic in intarziere fata de solicitarile clientilor. Apoi, daca ne uitam la chestiunile specifice Romaniei, as numi infrastructura si adaptarea sistemului de formare/educare la noile nevoi. Sunt prezente in tara dv. multe companii, aveti un sistem de educatie destul de bun. Dar fata de anii 1990, numarul inginerilor a scazut sistematic pentru ca nu exista cerere pentru astfel de specializari. Acum s-a ajuns la o penurie de oameni calificati, deoarece sistemul educativ nu creeaza suficient de multi specialisti. Mai trebuie tinut cont de faptul ca intre momentul in care se ia decizia de a mari numarul de specialisti si cel in care ies primii absolventi trec cativa ani… Si din cunostintele mele, decizia inca nu a fost luata, asa incat nici macar nu avem ce astepta. La Dacia, ne formam singuri oamenii, avem acorduri cu universitati, cu licee. Rezumand, cele doua frane in calea dezvoltarii Romaniei sunt infrastructura si lipsa mainii de lucru calificate.

Din 2003, de cand ati venit in Romania, care a fost evolutia perceptiei dv. despre noi, romanii? S-a imbunatatit sau s-a deteriorat?

Fireste, perceptia mea despre Romania s-a schimbat. Una peste alta, si eu si sotia mea ne simtim bine aici, este o tara agreabila care se dezvolta foarte repede, unde inca mai este totul posibil, lucrurile evolueaza foarte repede. In plus, este setea aceasta a romanilor de a alerga spre Europa, in termeni de educatie, de putere de cumparare, de petrecere a timpului liber etc. Se simte ca pentru oameni viitorul este inainte, ca sunteti intr-o etapa de crestere, de imbunatatire a tuturor standardelor. Daca va duceti in Franta veti avea sentimentul ca oamenii regreta permanent trecutul. Romanii stau cu fata catre viitor. Ca sa intelegeti cat de bine ne-am acomodat aici, va spun ca in interes personal ma duc in Franta doar de trei ori pe an. Asta spune multe. Practic, traim in Romania.

Copiii dv. sunt destul de mari ca sa nu se mai fi pus problema sa va insoteasca la post. Dar i-ati invitat vreodata aici, in Romania? Ce le-ati recomandat sa vada, sa asculte sau sa faca?

Au fost deja aici si fiind mult mai tineri decat noi au circulat peste tot. Baietii mei, de exemplu, au facut turul Romaniei, au fost in Delta, la Constanta, la manastirile din Moldova, in Maramures… Aveti o tara frumoasa, au avut ce sa vada.

Ce pasiuni aveti? Ce faceti acasa, in timpul liber? Ce semnificatie are timpul liber aici si ce sens avea in Franta?

Exista o diferenta: aici, cand am timp, merg la opera, la concerte, la expozitii sau fac sport. Alerg si inot. In timp ce in Franta, atunci cand eram liber, faceam gradinarit. Aici, am doar un apartament, asa ca nu-mi pot duce pasiunea mai departe.

Aveti vreun obiect preferat, un fotoliu, un loc anume pe care vi-l revendicati?

Nu, nu ma atasez de lucruri.

Ce faceti in timp ce asteptati la semafor?

Am sansa de a avea un sofer, asa incat si cand e rosie si cand e verde culoarea semaforului, lucrez.

Decrieti acest moment al evolutiei dumneavoastra ca manager: va aflati in varf sau in drum spre el?

Dau putina importanta postului ierarhic pe care il ocup. Ceea ce ma intereseaza este sa am o munca interesanta. Astazi, am asta, munca ma satisface deplin. Nu-mi pun problema sa schimb ceva atata vreme cat ma pasioneaza ceea ce fac acum. Exista probabil in companie posturi mult mai "apetisante" din punct de vedere ierarhic, dar n-am nici un chef sa le ocup.

In decembrie veti implini 60 de ani. Sunteti in plina forma si in mijlocul jocului. Retragerea din activitate nu se afla printre optiunile dv. viitoare, cel putin pe termen mediu? N-aveti nici un proiect personal, cum ar fi acela de a scrie o carte avand la baza experienta acumulata pana acum sau de a va ingriji de nepoti?

Deocamdata nu am nepoti si nu voi scrie nici o carte. Mie imi place sa fac lucruri, sa realizez. Scrisul, povestitul nu sunt in natura mea. Apropo de cei 60 de ani pe care ii voi implini, am o filozofie: ma ocup de ceea ce fac! Sunt complet implicat, muncesc atata cat imi place si o fac atata vreme cat imi place. In ziua in care jobul nu ma va mai motiva, il voi schimba.